导读：面对铁矿石市场遭遇海外产业巨头垄断的尴尬，武汉钢铁集团近年大举进军海外，先后投资开发加拿大、巴西、澳大利亚、利比里亚、马达加斯加等国铁矿石资源项目，目前已锁定矿石资源400亿吨，成为钢铁制造商中大铁矿石资源拥有者之一。
武钢的一举措，被业界称之为“武钢模式”。
走出打破垄断
2008年，金融海啸暴发。
危机中，敏锐的武钢领导在一片寒冰中看见了商机。此时“出手”，参与资源竞争，将获得优惠的谈判条件，可以较低的价格获得铁矿石资源。
2009年初，在武钢工作会上，总经理邓崎琳发出动员令：“积极实施化战略，提高战略资源掌控力和市场竞争力”。
武钢采取了购买矿权、股权，合资、独资、参股等多种经营方式，投资开发加拿大、巴西、澳大利亚、利比里亚等国的铁矿石项目，锁定矿石资源量400多亿吨。
在北美洲，武钢与加拿大CLM公司签订协议，购买该上市公司股份并获得bloomlake项目的权益。同时，全力推进加拿大ADI项目和世纪公司项目。这两个项目的资源潜力，是武钢十分倚重的未来海外原料基地，2011年，完成了ADI项目和世纪公司上市公司股权交割和项目合作协议的签署，成为这两个上市公司和项目公司的重要股东。
在非洲，武钢获得了利比里亚邦矿60%的股份及为期25年的开发权。
在南美洲，武钢出资认购巴西EBX集团控股的MMX公司股份，成为MMX公司第二大股东，获得该公司长期的铁矿产品权益。武钢还与委内瑞拉矿业集团达成长期采购合同，开启了中委矿业合作的新篇章。
在澳洲，武钢与CXM公司完成了股权交割和项目合作，成为CXM公司第二大股东，以60%的股比控股项目公司，主导5个铁矿区的开发。截至2011年底，CXM项目5个矿区的钻探完成总进尺53000米。2012年元月，武钢就港口合资协议的可研事项与CXM达成一致。
现在，武钢已成为钢铁制造商中大的铁矿石资源拥有厂家之一。极大地增强了资源保障能力，可有效打破矿石巨头垄断，维护国家利益，同时也显著提升武钢的影响力。
“少3年，多5年，我们将不再从矿石商手中买一吨铁矿石。”邓崎琳说。
苦练内功强势出击
作为武钢的“粮仓”，鄂东铁矿石开采始于1700多年前。漫长的开采史消耗了大量资源。早先产能仅几百万吨的武钢，铁矿石尚能自给。
到2010年，武钢集团本部的产能已达2300万吨，矿石自给率逐渐降低，开采成本越来越高。产能的急剧放大导致铁矿石缺口随之加剧，对进口铁矿石的依存度增加。
从2005年开始，铁矿石一直在涨价，2005年涨了71.5%，2006年涨了9.5%，2007年涨了19.5%，2008年涨了70%以上。2009年面对铁矿石一轮轮价格疯涨，邓崎琳说，铁矿石价格既脱离了商品本身的价值，又不是需求的真实反映，而是垄断的结果。
而且，与同处困境的同行们相比，武钢的处境更为窘迫：武钢地处内陆，加上内河的运输成本，比国内其他钢铁企业每吨又要高出100多元，使武钢的成本指标在同行业中“高昂着头颅”，成为可持续发展的“短板”和“瓶颈”。
也正是在这样的情况下，武钢从中西南战略开始谋篇布局，重组鄂钢、昆钢、柳钢，稳步推进防城港钢铁精品基地项目，逐步实施由内陆向沿海、向国外发展的战略目标。
武钢作为中国的大型钢企，无论是对于自身还是行业发展，乃至国家经济战略需求，都必须解决高价铁矿石这一瓶颈制约。这既是武钢的现实需求，也是武钢第三次创业的必然之选，更是民族工业赋予我们的历史重托。武钢必须坚定地实施“走出去”战略，加强境外资源的投资开发，掌控一定规模的海外权益矿，才能逐渐减少对市场铁矿石的过度依赖，才能掌握企业生存发展的主动权。
从武钢“走出去”的过程，可以看到认识地不断深化。2007年5月，武钢在下属的矿业公司成立了矿石开发部，这是一个不到十人的小部门，主要研究矿业发展动态。
2008年，一场席卷的金融危机为武钢提供了千载难逢的机遇。武钢将这个开发部从矿业公司分离出来，成为独立机构资源开发部，抽调了一批地质、采矿、选矿等专业技术骨干，专门从事资源项目的开发。
2010年2月，武钢撤销资源开发部，在其基础上成立资源开发投资公司，并于5月在香港注册。其职能已明确定位铁矿石、煤炭、有色金属等战略资源项目的开发、建设和运营管理，并作为武钢海外投融资平台，开展海外项目投融资工作。
从2005年以来，武钢已经在9个国家和地区相继设立了子公司的办事处，形成了覆盖五大洲的海外布局网络。
邓崎琳说，市场、资源、资金、技术这四大要素是实施“走出去”战略的佳配置。
就武钢而言，“十一五”是武钢历史上发展变化大的5年，是规模扩张快的5年，是科技创新成果多的5年。到“十一五”末，武钢已经成为中国重要的板材生产基地，拥有大批核心技术和人才，也积累了一定的发展资金，产能规模居世界第四位。先进的钢铁生产技术和矿石精选技术，是武钢决胜海外的“本钱”；与此同时，市场旺盛的铁矿石需求和海外丰富的矿产资源使得这四个要素的聚合在一起，“走出去”的条件已经成熟。
规避风险掘金海外
海外投资存在着巨大风险，除了资源储量、矿石品位、物流等，所在国的社会制度、经济文化、法律环境等等，也都与运营风险相关，如何规避风险十分重要。
在武钢，总经理邓崎琳亲自挂帅，总法律顾问、总会计师全面介入，人力资源部、规划发展部、计划财务部等提供相关保障，从海外业务的体制、机制、人才保障体系建设入手，建立了海外业务统一的管理平台。
对于每一个项目，武钢都是利用专业机构，从源头控制风险。除了资源、储量、矿石性质、物流等因素外，项目所在国的政治社会制度、经济政策、文化习俗、法律环境等都是决定项目成败的关键因素。因此，每个项目签约前，武钢还要请境外中介机构进行法律、财务、技术等尽职调查。签约后的运营风险，则是通过建立符合商业惯例的运行管理模式进行控制。
在与外商的合作形式上，武钢采取了购买矿权、股权，合资、独资、参股等多种经营方式，以增大合作投资成功的几率。
矿山项目有着自身规律，武钢投入的项目多处在较早阶段，通过资源勘探工作的深入，逐步发掘项目价值，这样总体成本较低，风险可控。而且随着勘探的深入，项目建设的进展，项目的社会认可度逐步提升，还可通过资本市场募集资金。
通过这些前期工作，项目的潜在效益和风险进一步明确，有些项目被放弃。几年来，武钢前前后后接触的项目不下百个，但筛选后敲定下来的，只是目前仅存的少数几个。更多的项目，因为这样或那样的风险因素，被武钢放弃了。
截至目前，武钢的海外矿产资源投资未发生一笔因重大风险引起的实际损失。这与武钢人科学谨慎的态度，较强的专业能力，严格的风险管控制度，以及相关工作人员的辛勤努力密不可分。
去年，武钢《大型钢铁企业境外资源投资的法律风险管理》获得第十七届国家企业管理创新成果一等奖。
2011年，钢铁行业一片雾霾。惟有武钢逆势增长。销售收入、利润分别比上年增长14.3%、17.4%。
今年2月，总经理邓崎琳在职工代表大会上确立了“一大目标、三个转变、五项理念”的工作思路。也就是由单纯的生产经营型向质量效益型转变，由“一业为主”向“一业特强、适度多元”转变，由内陆发展向沿海、国外发展转变，打造“质量武钢、创新武钢、数字武钢、绿色武钢、幸福武钢”，建设一个具有竞争力的世界企业。
