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上海仪电:走在转型的交叉口

行业聚焦点中国仪表网2012年02月01日 10:28人气:1052

  导读:2011年,上海仪电控股(集团)公司交出了一张令人满意的成绩单:全年控股公司合并口径营业收入预计可完成97.5亿元,完成预算目标的102.63%;主营业务收入预计可完成91.49亿元,完成预算目标的102.42%;归属于母公司的净利润预计可完成5.04亿元,完成预算目标的121.65%;净资产收益率9.92%,比预算目标提高2.04个百分点。
  
  “转型是企业永恒的命题,不单是技术或者业务方向,还涉及到企业运营管控、体制机制、战略规划等方方面面,都需要不断创新、不断转型,这样才能适应快速变化的商业环境。所谓"适者生存",对于国有企业而言,尤其如此。”农历春节前最后一周,上海仪电控股(集团)公司的办公楼里仍然一派忙碌的景象,公司董事长、党委书记蒋耀在接受记者专访时表示,跨入2012年,仪电面临的竞争环境仍复杂严峻,集团的转型不会停步。“2012年世界经济复苏形势充满不确定,发达经济体可能在较长时期内持续低迷,我国的经济发展也面临多重挑战。不久前召开的中央经济工作会议为2012年的经济工作定下了稳中求进的总基调。对于仪电来说,2012年是"三步走"战略规划中实施"第二步"的关键年,我们将加快国内资源整合力度,为实现2020年集团主营产业规模达到400亿元、净利润达到20亿元的目标打下坚实基础。”
  
  仪电“二次创业”
  
  “国有企业是计划经济的产物,也是那个时代的"宠儿",当年,上海仪电占据着全国电子仪表行业的半壁江山,在很多方面全国领先,有着完整的产业链。但改革开放后,规则改了,市场变了,外资企业进来了,民营企业出现了,和西门子、通用电气、飞利浦、松下、三星等跨国企业相比,无论是技术还是品牌,国企的实力差一大截;和民营企业比,他们体制机制灵活,成本也低,国企又有甩不掉的包袱。”谈起仪电的转型,蒋耀从头说起:“于是,上世纪90年代开始,国企就走上了调整之路,在夹缝中求脱困、求生存。当时,仪电调整的主战场有两个:一个是企业内部关停并转、减员增效,另一个是与外企合作成立合资公司。依靠这两条腿走路,仪电在竞争中生存了下来。”
  
  然而,进入21世纪,随着国内市场更深度的开放,外资纷纷开始建立独资企业,这两年合资企业的日子也不好过了,利润下滑,甚至还有倒闭的。而另一条关停并转、减员增效的路也走不下去了。“对于仪电来说,又走到了"二次创业"的十字路口,仪电要做的是打造自己的产业基础,这本身就是一次巨大的转型。”蒋耀着重向记者介绍了仪电集团2008年金融危机后专注的六方面工作。
  
  第一,制定集团战略。战略是行动的指南针,仪电集团确定了三大业务板块:电子制造与信息服务、商业不动产、非银行金融服务。其中,电子制造正向高端制造进军,涉及六个子方向:照明电子、汽车电子、智能电子、消费电子、科学仪器和特殊电子;信息服务围绕数据处理、云计算和物联网;商业不动产则以写字楼为主,集团利用存量资源、级差地租打造生态园区,力争成为在业内具有影响力的不动产开发、经营和物业管理综合服务的专业集团;力争把漕河泾现代产业园、上海国际节能环保园、金桥“金领之都”等打造成区域产业地标。而非银行金融服务也是仪电重要的“利润增长点”,集团从2001年开始涉足金融业务,去年6月,与世界知名投行摩根士丹利合资的摩根士丹利华鑫证券公司正式挂牌。蒋耀表示,集团将充分利用华鑫证券平台以及与摩根士丹利合作的机遇,拓宽服务外延,提高服务水平和盈利能力。在发展现有证券、基金、期货业务的基础上,拓展资产管理、信托、金融租赁等新的金融业务,逐步发展成为金融产业集团。
  
  第二,明确产业布局。仪电厘清了业务构架,与核心业务无关的,坚决退出。去年,仪电电子集团、仪电信息集团、华鑫置业集团相继成立,加上华鑫证券集团,四个专业产业集团的架构标志着仪电“三步走”的第一步――内部资源整合基本完成。
  
  第三,提升业务业绩。之前仪电集团有不少下属企业在亏损边缘挣扎,也有上市公司有被戴上“ST”帽子的风险,3年多来,集团盈利日益改善,亏损面基本消除。
  
  第四,夯实资产质量。据介绍,通过一系列的资产重组、剥离,仪电集团目前主业领域的资产质量达到了历史最好水平。
  
  第五,深化体制机制改革。在蒋耀看来,体制机制是国企最大的短板,因此,国企要坚决导向市场化的体制机制,通过深化改革,扬长避短。
  
  第六,企业文化建设。仪电集团将企业文化建设作为一种核心能力建设,去年10月,集团聘请全球知名传播集团WPP旗下扬特公司为仪电设计了企业全新的整体标识,推出“INESA”品牌,新品牌进一步明确了企业的文化内涵――品质、专业主义、坚持、卓越,也为企业的国际化运营迈出了重要一步。
  
  可以说,仪电集团的“二次创业”稳扎稳打,正朝着“十二五”目标加速向前,蒋耀告诉记者,“十二五”末,集团力争实现主营业务收入220亿元、归属于母公司净利润15亿元。
  
  打造“新国企”
  
  蒋耀掌舵仪电集团有着清晰的航向――打造“新国企”,所谓“新国企”就是体制是国有的,但机制完全市场化。“基于这个定位,未来3-5年,集团将牢牢抓住三个关键词:人才、研发和并购,把最好的资源投向这三个方面。”
  
  采访中,蒋耀反复提到人才,仪电集团对人才的重视程度可见一斑。在蒋耀看来,企业的成功离不开一支好的团队,没有好的人才支撑,发展蓝图都是纸上谈兵。“我们的人才制度是市场化的,能上能下,能进能出。”蒋耀特别提到,去年9月,集团专门聘请了全球知名人力资源管理咨询机构为仪电量身定制薪酬方案,考核评价体系也完全与国际通行的对上市公司的考核指标“同步”,包括业务增长、净资产回报、产品毛利、资产质量等。此外,还有完善的激励机制,如股权激励等。难怪蒋耀可以自信地说:“仪电集团提供的岗位在人才市场上是非常有吸引力的。”
  
  据了解,2011年集团完成了仪电科学仪器、仪电分析仪器、仪电物理光学仪器、美多、广电通信技术等5家企业的股权激励计划,同时积极引导沪工公司、百嘉电子、二十一世纪公司等具备一定条件的企业实施经营团队中长期激励机制工作,根据不同企业的特点,不断完善并拓展经营团队中长期激励办法。集团还为大胆引进外籍专家,为关键人才安排了种种便利,颁布并实施《关于聘用外籍专家经费资助的管理办法》和《关键人才引进和优秀大学生引进资助的管理办法》,目前,集团内博士数量从3年前的3位猛增到22位,从外企引进的外籍专家、高管也在不断增加。
  
  “人才是蓄水池,能为企业长远发展提供后劲。因此,我们要研究企业人才成长规律,创新人才培养模式。加强企业的内训和外训,在企业预算中要重视培训费的投入,原则上企业应提取工资总额的2%作为年度培训费。”蒋耀坦言:“人才需要积累,如果要说今后发展的困难,人才问题可以说是最主要的困难之一。”
  
  蒋耀对于研发的态度也很明确,“只有技术创新,才有新的增长点,要以技术链带动内部产业链的形成”。他强调:“不仅仅是硬件,软件也需要研发。”比如说,新产品需要研发,而企业运营管理的创新也需要研发。
  
  仪电集团下属企业一般将销售额的3%投入研发,部分企业达到5%-8%。更重要的是,集团还将科研预算的执行情况列入领导岗位年度考核之中,对各级科研重点项目进行专项跟踪、推进落实。为了全面推进技术创新体系的建设,去年全年,仪电旗下电子制造和信息服务业企业的科技投入超过2亿元,比上年度增加11%,全年对质谱仪、电子印刷、LED照明等7项重点科技创新项目第一期给予800万元技术开发专项经费支持。投入获得了产出,去年集团申请知识产权130项,比上年度增加18%,其中发明专利达50项,2项申请国际发明专利;并且有29家企业通过了高新技术企业的认定和复审,9个品牌通过上海市名牌产品复审,亚明公司获上海市质量金奖。
  
  再来看并购。仪电集团将并购列为2012年重点工作之一,明确将进一步加大投资和兼并收购力度。蒋耀表示,仪电并购的目标很明晰,瞄准核心能力,为获取技术、获取市场而并购,通过并购这种手段调整资源布局,形成完整的产业链,最终实现集团的超常规发展。这些年,仪电集团也进行过不少收购,一些收购也相当成功,这为今后大手笔的并购扩容积累了有益的经验。蒋耀还透露,仪电的并购不仅限于国内,还会走出国门,把触角伸向海外,实施跨国并购。根据集团“三步走”目标的第三步,2016年-2020年,仪电将进行国际资源整合,通过兼并收购,加强技术、研发和品牌优势,逐步发展成为具有国际化经营管理能力的大型企业集团。
  
  “快鱼吃慢鱼”
  
  对于仪电集团如何转型,如何实现跨越式发展,蒋耀的心里有一本账。
  
  “仪电的主业是电子制造,上世纪70年代,我们与日韩在这方面的差距可能只有1-2年,而现在,差距拉大到10年甚至20年。好比赛跑,领先者已经跑了5000米,要在这块场地上追赶前者,难度可想而知。”因此,蒋耀为仪电设想“弯道超车”的点在信息服务业,“在信息服务业领域,不管是云计算还是物联网,大家都在起跑线上,这是我们有可能实现超越的转型路径”。
  
  蒋耀介绍说,不久前刚刚完成的广电信息重组,就是一次成功的资本运作,是一个“三赢”的典型案例,当然,更重要的是,这也为仪电接下来打造全新的信息服务平台创造了条件。仪电集团与东方传媒合作,完成了广电信息重大资产的重组,一赢是实现了上海文化产业资源(百视通新媒体)的借壳上市;二赢是大股东发掘了壳资源的价值,收益颇丰,同时也为产业整合提供了契机;三赢是股民,散户手中的股票从广电集团重组时的3元变成了现在的10元。从这个角度来看,仪电集团强调的“培育好上市公司平台,发挥好上市公司作用”并不是一句空话。此外,为促进信息服务板块的快速发展,仪电控股还与日本SBI控股株式会社(软银投资)合作设立基金管理公司和信息产业基金,专业从事信息服务业的投资和并购咨询业务。
  
  作为一家立足传统产业的集团掌门人,蒋耀对于云计算、对于物联网有着超出人们想象的深刻认识,他认为,未来产业革命将产生于此,对于传统企业来说,就是要用信息技术改造传统产业。拿现在仍云里雾里的物联网来说,蒋耀相信,物联网会成为现实,并且时间不会太久远,甚至会“比我们的想象来得更快”。在他看来,硬件、技术层面都已具备条件,潜在需求也很大,物联网大发展的主要障碍还在于应用层的商业模式设计,以及整体的信息安全问题。
  
  记者了解到,仪电集团早已与全球知名咨询公司罗兰贝格合作,研究适合仪电自身特点的“物联网发展之路”。蒋耀将信息服务业的竞争比作“快鱼吃慢鱼”,新潮流总是以我们始料不及的速度袭来,虽然现在发令枪还没响,但大家都在积蓄力量,企业要做好充分准备随时应战。“由于信息安全问题的存在,本土企业在这方面还有着一层天然优势,我们要用好这种优势,以"建设国内一流信息服务提供商、打造仪电控股产业升级新引擎"为战略愿景,以数据中心、物联网、云计算为三大业务发展领域,经过培育期、发展期、领航期三个阶段,引领仪电控股产业全面升级与提速。”
  
  转型是条看不到尽头的长路,转型路上也充满着风险、不确定性和问号,记者想让蒋耀多用一些数字来描绘仪电集团的今天与明天,蒋耀摇摇头,“企业经营不是一道算术题,它更是一门艺术,还是少说一些数字,多做一些思考”。
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