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中国低压电气行业的发展之道

专家观点中国仪表网2007年04月24日 08:24人气:1053

   2006年,因为施耐德的强势出击,中国的电气行业经历了大动荡,这家法国巨鳄先后并购、控股了东方电子、宝光和德力西,对国内相关市场和企业造成了极大的冲击。在这些并购案的主角纷纷登场之际,有一个另类更加引起人们的重视,那就是与施耐德交手了13年的正泰,在许多人眼中,正泰责无旁贷地挑起了民族产业的大旗。面对国际巨头的大举入侵,国内电气企业出路何在?

  并购坦途一路走来
  施耐德追求快速增长已到了近乎疯狂的地步,目前已遍布全球约130个国家,员工数接近9.2万,设立了1.3万个分销点,2005年全球销售额约117亿欧元。这个如此庞大的巨无霸是如何保持正常运作的呢?


  并购狂人施耐德。


  德国莫顿、东方电子、西班牙AMESA、宝光、奥地利VATECHELINEB、法国Napac、英国GET、美国APC、德力西——这一长串的知名公司,都只是施耐德在2006年的并购战果,可见被誉为并购狂人绝非夸大其词。2006年也只是施耐德大肆并购的寻常一年,此前的2005年,仅在中国施耐德全年就完成并购案20多个,平均每月并购两家企业。


  施耐德的全球战略布局很清晰,即法国总部控制品牌和专利权,中国生产,北美和欧洲销售,由此我们不难看出施耐德实施并购的端倪。由于对中国的定位是生产,施耐德在中国实施的并购都是出于战略考虑,目标是成为行业老大,一家不行就多家,并且并购对象多为同属电气行业的企业,以便在产品和区域市场上形成补充。如并购德国莫顿是为了进入欧洲低压安装和控制系统市场,并购宝光以弥补在真空灭弧室制造环节上的不足,加快向中高压市场的渗透,并购英国GET则为了巩固在英国和欧洲市场上的配线和电气器材市场地位。


  可以改变目标,但要服从目的。施耐德的并购目的不一而足,除了上述的目的外,还有的是为了消灭竞争对手,如1994年与上海机床电器厂、上海人民电器的合资,以产品打压迫使其濒临破产;有的是打压竞争对手,如与德力西的合作,既打压了行业龙头正泰,又通过限制产品出口打压了德力西,可谓一石二鸟。而对于正泰这样的拒绝并购者,施耐德也不会轻易放过,会以知识产权保护进行打压。


  施耐德的并购手法。


  只要服从战略目的,施耐德的并购策略视并购对象的不同而灵活多变,对并购对象是百般允诺,这也是其得以快速并购成功的重要原因。于是我们看到了施耐德的多种资本运作方式,如收购、绝对控股、参股,并购双方各得其所。


  按以往经验,施耐德对并购对象采用的手法如出一辙,就是先合、后亏、再控制。以上海人民电器为例,由于按照协议人民电器在并购后不能生产新产品,企业面临困境,最后不得不用20%的股权为代价购买新产品的生产权,施耐德轻松获得了控制权。


  另据推测,施耐德还有可能凭借强大的资金实力,在国内低压电器市场挑起价格战,这对于此前已深受价格战危害的业内企业来说不啻为灭顶之灾,那么国内低压电器大半市场便会被施耐德收入囊中,整个产业便会一蹶不振。


  并购后的管控。


  施耐德拥有一整套完备的并购措施和方案,包括并购过程以及并购后期的整合。无论施耐德采用什么并购方式,都试图牢牢掌握对并购对象或者合资公司经营和销售这两大控制权。首先是派驻总经理,虽然董事长会由中方担任,但董事会成员是3:3,董事长没有否决权,形同虚设,而总经理负责日常经营,获得了企业的实际经营主导,使公司进入其设计好的轨道。


  其次是全面接管渠道,施耐德深知渠道对于电器产品的重要性,相比生产权,渠道更决定了一家企业的命脉,控制住渠道等于将中方与市场绝缘,从而大大降低对合资公司经营上的控制,而施耐德也可以通过自身的渠道整合,提升对市场的整体把控。


在合资公司经营上,合资公司一般都将经历数年亏损,主要方法包括以高价格采购配件、支付高额技术使用费、支付高管年薪等,后续的增资压力使得中方难以维系,从而中方股份将不断稀释直至退出。由于并购的都是行业领先企业,在取得市场的垄断地位后,施耐德就可以获得超额利润。


  德力西之路


  有人认为国内低压电器企业难以抵制国外巨头的打压,与其痛苦地挣扎、消亡,不如与巨头们进行合作,争取更多的主动权。也有人认为如果任由外企大肆并购,会导致民族产业失守,最终国内企业沦为外企的生产基地。孰是孰非暂且不论,先来看看德力西们并购后的前景如何。


  看中的是优势互补。


  用胡成中的话说,与施耐德合作,可以得到更好的技术,拥有国际化的网络。对国内低压电器企业来说,原料成本的提升使得微利时代已经到来,出口成为释放产能、规避价格战的有效途径,而国内企业在出口渠道和技术上处于绝对劣势,并且国内产品多有侵权问题,加之欧美国家大多设置了贸易壁垒,这些都成为难以逾越的障碍。


  国内企业通过与外企的合作,虽然会受到种种限制,但如果能够摆脱被动,更好地利用合作机会,将获益匪浅,达到拓展市场和产品线、提升技术实力和管理水平的目的,这才是与外企合作时应该追求的目标。


  而对于施耐德这些外企而言,由于管理模式不同,难以降低成本,因而寻求本地企业合作成为最经济有效的手段,同时还可以避免自建企业然后本地化的弯路。双方各取所需,难怪施耐德的并购会如此顺利。


  防范低压电器之狼。


  德力西在与施耐德的合资中坚持了三个原则:股权平分,打双品牌,必须在温州生产。德力西之所以设置这一底线,就是为了避免被施耐德完全控制,从而在经营、管理上保留一定的主导权。但施耐德并不会轻易放弃控制权,经验丰富的低压电器之狼会使出种种手段迫使德力西就范。


  合资公司将负责生产德力西现有34个品类产品中产量最高的6大类产品,是低压产品中的主力部分,而合资后德力西集团将不能生产这些产品,尽管这6大类产品以德力西的品牌进入市场,但施耐德严格控制了出口权,只能在施耐德授权下通过其销售渠道出口,这等于说德力西基本放弃了最优产品的海外市场拓展权。


  可见如果施耐德获得了合资公司的绝对控股权,德力西基本将被挤出低压电器市场。施耐德很有可能故伎重演,在合资后挑起价格战,通过打压竞争对手大幅提升合资公司的市场份额,并造成合资公司巨额亏损,从而迫使德力西出让合资公司股份。


  德力西的管控出路。


  当然,上面的判断是基于这么一个假设,即德力西在合资公司完全丧失话语权。而事实是德力西不仅拥有50%的股权,还破天荒地保留了销售渠道,这无疑为德力西控制合资公司增加了很重的筹码。


  德力西要想保持对合资公司有效管控,应该从三个方面入手:首先是经营管控,在重大经营决策上确保控制,以规避对德力西集团不利的经营风险;其次是资本管控,控制价格、成本,防范合资公司的可能亏损;第三是合作者管控,充分利用制度许可向施耐德施加影响,确保双方在公司管控上平起平坐。


  在企业融合上,需要探索新的生产和管理模式,温州模式与施耐德模式各有利弊,前者具有低成本的优势,后者则拥有较高的管理水平,但成本较高。在各有利弊的情况下应该取长补短,而不是一味“同国际接轨”,丧失自身优势而不自知。


  正泰之路


  正泰抵制施耐德收购的理由很充分——只拿到钱,拿不到产业。正泰对于和外国巨头的合作一向很谨慎,与施耐德前后接触了13年,和通用电气的合作也仅限于产品层面。正泰坚持自主的路或许会很艰难,但前途并非不是光明。


寻求更好的合作。


  对于正泰这样将产业看得重于金钱的企业而言,同外资进行合作或许并非唯一的出路。正泰此前与通用电气进行的小范围合作就不算成功,合作开发的产品销售形势并不好。原因在于合资后成本增加,难以保持低价格,而在低压电器市场,低价格是国内企业的最大优势,就算引进了先进技术,高品质也未必能够换来能被市场接受的高价格。


  国外巨头普遍实施的是战略并购,并购中国企业的目的是帮助其抢占国内、国际市场,因此国内企业很难奢求巨头们的恩惠,在引入先进的技术和管理的同时,也会付出高昂的代价,比如放弃原有品牌、丢掉公司控制权等等,所以与巨头的合作、尤其是公司层面的合作要慎之又慎。


  求人不如求己,其实国内也有很好的合作机遇。柳市之所以成为“低压电器之都”,正是得益于众多的配套企业和明确的分工协作,正泰和德力西在这片沃土中茁壮成长起来。国内低压电器行业所缺的只是深层次的整合,正泰作为行业领军企业,完全有能力承担其整合的大任。


  像施耐德一样并购。


  并购是施耐德快速扩张的主要方式,也成就了施耐德的持续辉煌。施耐德的实践证明,在低压电器行业,并购确实是意图大发展的企业的理想选择,对于国外企业如此,对于国内企业,由于更加贴近国内市场、没有文化隔阂,在资源整合上也会更为顺利,因此并购也是正泰的重要出路。


  正泰2005年低压电器销售额为60多亿,在全国各地的经销商多达2000多个,几乎每个县城都设有1至3家网点,稳居行业第一的位置。极高的号召力,很大的市场份额,强大的渠道,这些都为正泰的并购之路铺平了道路。


  施耐德通过一连串的并购,实现了对高、中、低端低压电器市场的全面掌握,这无疑为其实施后续的价格策略和??来说,一直以来产品主要集中于低端市场,进入中高端市场可以大大增强对市场的控制权;更为重要的是,应该加强供应链上下游的整合,实施更为全面、深入的成本控制,同时进一步扩大渠道网络,这也将帮助正泰应对可能到来的施耐德挑起的低价风暴。

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