在风电设备商为产能不足而大举投资建设基地时，斯维奇借助模式化工厂，迅速扩大产能;在风电设备商普遍债台高筑、现金流告急时，斯维奇却常常保持零负债及充足现金流。”
延续2011年中国风电增速放缓之势，2012年六月前未见好转。中国本土赫赫有名的风电设备企业，大都库存高企、债台高筑、现金流告急，而一家起源于芬兰6万人小镇的风电核心部件供应商斯维奇却保持零负债及充足现金流。短短5年，斯维奇发电机和变流器的安装量超过了5500兆瓦，在其涉足的领域，斯维奇是与前风电整机商合作多的企业。
斯维奇行走江湖的乃是其的模式化工厂和专注研发，其财务总监DagSandas对记者表示，他们从不做基建投资，而产能却可以缩放自如。
中国风电曾经的快速增长，给传统的生产方式和供应链带来巨大压力;中国风电目前的急转直下，又给传统的生产方式和供应链造成产能过剩，曾经的利润固化为一个个生产基地、设备等闲置的固定资产。斯维奇的模式化工厂似乎专为解决市场的巨幅波动而生。
“模式化工厂概念使我们能够管理这些变化和不确定性。”斯维奇供应链部门副总裁PerttiKurttila表示。
斯维奇如果想打开某国或某地的市场，并不会在那个地方设立生产基地，因为这既需要大量资金，又延后了产品下线时间。斯维奇的选择是与当地具有实力的公司合作，利用当地公司已建成的厂房进行生产，而与之合作的公司往往是斯维奇的客户，如风电整机厂商。整机厂商看重的是斯维奇的高技术和管理经验。模式化工厂通过少量的资金即可以快速度生产产品，理论上，当地公司的产能有多大，斯维奇的产能就可以在一夜之间达到多大。
在中国风电的高速发展期，时间就是市场和金钱，斯维奇通过模式化工厂，几乎不费一兵一卒就占领了市场。斯维奇在中国的合作伙伴是东方电气，这家具有悠久历史的公司，为三峡电站生产发电机，当然也是斯维奇的大客户;在美国的合作伙伴是Tecogen热电公司，密切合作使双方得以共同优化生产流程，大程度地降低终产品的成本。
DagSandas对记者说：“斯维奇今后一直会按这种模式发展，专注技术研发，在靠近客户的地方与合作伙伴建立模式化工厂，降低客户生产成本，也可以使我们在世界任何一个地方快速低廉地开展业务。”
Pertti进一步解释道：“模式化工厂概念是一种发展制造系统的两层式方法。层即所谓的模式化工厂试验，它是用来开发和测试生产系统的实验室或者研发中心。在这一阶段生产样机和试产品;第二层即实际量产，这时我们可以将模式化工厂的制造模式快速复制到其它场所——方便客户的任何地点。而且我们控制整个供应链。我们能够管理采购、建造生产线、设计设施布局、控制物流、提供作业指导、评估效率、检查质量以及在大产量条件下进行测试。通过关键客户管理部门与客户之间的密切合作，实现供需平衡。终实现整体平衡。”
目前，斯维奇在中国的六安、杭州以及德阳建有生产基地。斯维奇六安主要从事发电机断路器箱（GBB）和阻容缓冲器（RCS）的生产，月产量高达60套。在四川省德阳市，斯维奇与东方电机合作生产由斯维奇设计和授权的发电机。在浙江省杭州市，斯维奇与Scanfil合作生产全功率变流柜，开始阶段每月理论产量可达50套。Scanfil主要负责运营，而斯维奇负责测试，确保中国产品质量达到芬兰标准。
模式化工厂的灵活性不仅能够在市场需求旺盛时，快速增大产量，在市场不景气时，它受到的冲击很小，因为绝大部分固定资产并非斯维奇投资建设。
“处于目前的行业情况，斯维奇受到的影响不大，因为，借助模式化工厂，我们从来不做基建投资，我们的合作伙伴起到了缓冲作用，斯维奇的负债为零而现金流保持正数。”DagSandas对记者说：“另外，市场需求下滑时，斯维奇不会把目光着眼于如何裁员，节约成本要考虑客户、市场和员工，投资比降低成本更重要。”
