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不懂财务,就当不好HR经理

人才新闻中国仪表网2009年01月20日 19:33人气:685

不光是企业的经营者要熟知财务管理,在我看来,作为公司的一般管理者亦应懂得基本的财务常识,熟知各自业务领域的财务知识,这将会大大提升工作的精准度与专业性。最近自己开始尝试研读一些关于财务类的相关书籍,还特地向财务部的出纳小陈借了一本<基础会计学>,刚开始有些专业知识还有些一头雾水的感觉,但随着阅读次数的增进与向专业财务人员的请教,也有了些许深入的体会,现刚看到关于人力资源从业者必备财务知识部分,结合自己的体会也来分享给同行们,愿有实践经验的家人们也来增补填充,谈谈看法。

要马儿快跑,就得备好草(薪酬管理中的财务知识)
  1、薪酬预算方法。一般来讲,薪酬预算不外乎两种方法:一种是自下而上法,另一种是自上而下法。在我的工作经历里还不曾有真正意义上的薪酬预算,仅只涉及到简单的测算,并不专业,主要采用的也是自下而上的方法。首先是预估出公司里每一位员工未来一年中的薪酬数字,计算出整个部门所需的薪酬支出,然后汇集所有部门的预算数字,编制成公司整体的薪酬预算。这期间还要参考各部门负责人给出的其下属员工未来一年内的增薪幅度及应得薪金额(要参照公司统一的调新准则),也即会得出每一部门在薪酬方面的预算支出。这种方法的缺陷在于不易控制总体的人工成本,在书中我进一步了解了自上而下的预算方法:即先由公司高管决定公司的薪酬预算额和增薪的数额,然后于将整个预算数目分配到每一个部门,各部门按照所分配的预算数,要据本部门内部的实际情况,将数额分配到每一位员工。这种方法可以弥补自下而上不能有效控制总体人工成本的避端,但同时上层确定薪酬总额会存在很多主观性,不易调动员工积极性。所以通常将二者结合起来不失为一种更合适的薪酬预算方法。(下面简单拟一个某部门的薪酬预算表)

 

 

2、如何衡量薪酬?人资在发薪前都会抽出1到2天的时间进行工资的计算与统计工作,如果我们有多年的管理经验,或许会准确判断出公司的薪酬水平是否在合理的范围内,也可以清楚公司的人工成本是否超出公司的承受能力。如果需要进一步的了解这个标准是什么,这个差异有多大,可能很多人资管理者就说不清楚了。在书中学到了两个薪酬的衡量指标:薪酬平均率与增薪幅度。
  薪酬平均率=实际平均率/薪酬幅度的中间数(这个数值越接近1,则薪酬水平赵理想,否则薪酬或过高或过低);
  增薪幅度=本年度的平均薪酬水平-上一年度的平均薪酬水平。
  3、如何确定薪酬总额?在我看来,需要参考公司过往年度的薪酬总额数值(即历史数据),依据公司的实际支付能力、物价指标、职工社平工资与最低保障金及通过市场调查得出的市场行情等多方面因素去考虑。这里的难点在于如何衡量公司支付能力,指标有哪些?在书中我了解到主要有三个指标,即销售额与费用比率基准法、劳动分配率基准法和损益平衡点基准法。这里的具体公式,大家可以到网络中search下看看即可。
  4、人工成本估算。每个公司的薪酬总额是由几个基本组成部分构成的,如基本工资、奖金、津贴与福利等,那么年底要提交给老板公司的薪酬分析报告中可根据公司的实际情况,从不同的角度去分析薪酬。主要用到的资料如下:
  a 平均每人每年的薪酬总额
  b 薪酬占销售额的百分比
  c 薪酬占营运成本的百分比
  d 福利项目的开支占全部薪酬的百分比
  e 每年员工福利的总支出
  f 过去几年总薪酬及平均薪酬的转变及趋势
  g 每个员工每小时的福利成本
  5、如何抑制过高的人工成本?公司的薪酬总额每年都在上升,而公司的利润却不见增长,控制人工成本对于人力资源管理者来讲是个棘手的事儿。我所在公司在以往的公司薪酬管理制度中有关调薪这一部分没有明确的标准,通常是由部门经理提请下属员工调薪,每半年或一年一次,对于无法推辞的调薪单,也一度让公司老板直喊头痛,到了年底才要人力资源部出减员方案或是直接给与员工降薪,这也在一方面造成了公司人员流动性偏大。那么人资部可以通过巧妙的方法来处理,不致影响员工的积极性。如延缓提薪、延长工作时间、控制其他费用支出等,在公司效益不好的情况下也可冻结公司的年终奖金。
  6、及时调整薪酬。我想已设定了薪酬体系的公司亦应对如何调整薪酬项做了说明。如奖励式调整,即公司实施了绩效考核后,公司会根据员工表现定期兑现一定数额的奖励。员工的服务年限增加也会增加员工的工龄薪资等;效益调整,即根据企业的效益情况,对全体员工的薪酬进行普调;当然也有些国企事业型单位,会根据当地社平工资或是物价指标,每年在员工原有的薪酬基础上调高一定的百分比

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