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套餐自选:人才激励的新课题

人才新闻中国仪表网2009年08月12日 13:58人气:1258

  21世纪最缺什么?人才!在智力资本制胜的知识经济时代,人力资源无可争议地成为了企业的第一资源,然而遗憾的是,拥有一流的人才不等同于构建起了一流的核心竞争力。对几家不同规模企业的抽样调查显示,26%的被调查者认为个人才能在目前岗位上发挥的程度不足60%,仅有22%的被调查者认为个人才能发挥程度超过了80%。这说明,人才优势不仅取决于人才的自身素质,还取决于企业对其潜能开发的程度。探讨新时期人力资源管理的发展趋势,制定与之相匹配的人才激励方略应当成为企业管理的时代课题。

  时代变迁催生人性化管理升级

  自霍桑实验之后,推行人性化管理的呼声日益高涨,泰勒制被众多的管理学家所唾弃。相比泰勒制而言,人性化管理的确前进了一大步,赢得了更多的掌声和更高的工作效率,但近年来职业的细分和人性的裂变大大削弱了中国式人性化管理的威力,也引起了很多员工的不满。在最近一项关于公司管理模式变革的调查中,75%的被调查者认为公司应该推行科学的制度化管理,只有25%的被调查者希望公司实施宽松的人性化管理。

  中国很多企业,尤其是大多数的中小企业,尽管有新劳动合同法的制约,但劳资双方依然存在比较严重的信任危机,一些公司略带欺骗性的薪酬激励手段引起了员工的强烈不满。在缺乏信任感的企业内,要调动员工的工作积极性,并非易事。再者,职业细分产生的人性裂变使员工的需要呈现出前所未有的多样化发展趋势,一刀切的激励模式显得愈来愈苍白乏力。

  调查显示,21%的员工希望公司能够提高月度工资,37%的员工希望拿到丰厚的奖金,16%的员工希望拥有公司股权,17%的员工希望获得培训机会,9%的员工希望得到领导的赏识。

  薪酬,心愁,白了HR的少年头。人才激励,作为古老而又常提常新的话题又一次摆在了人力资源经理的面前。挥舞激励指挥棒,应洞悉员工需求的本质。结合多年的咨询经验,笔者以为,员工期盼的,是人性化管理的升级换代,即有保障体系支撑的人性化管理。

  所谓有保障体系支撑的人性化管理,一方面,根据员工需要设计口味多样的薪酬激励套餐;另一方面,构建心理契约,建立激励套餐自选机制的保障体系。

  基于需求多样化的激励套餐设计

  激励套餐设计犹如烧菜,激励效果取决于套餐的标准、搭配与口味调整。

  1.套餐标准应体现人力资本价值

  问卷调查显示,薪酬与个人付出不匹配是目前企业薪酬管理中最严重的问题,85%的被调查者认为工资没有公平体现个人价值。这表明,员工对公司的薪酬管理意见较大,薪酬问题已经成为制约员工发挥工作积极性的重要因素。

  如果薪酬给付合理的话,薪酬水平应该是人力资本价值的体现。而人力资本与其载体的不可分离性、人力资本质量的高低与发挥程度的潜藏性和波动性决定了人力资本的定价是一个不断调整的动态博弈过程,也可以说,人力资本定价是通过人力资本的收益安排对人力资本的价值进行不断逼近的过程。

  科学衡量人力资本价值,应从岗位层面、贡献层面、发展层面进行综合评估。从岗位层面来看,人力资本的价值取决于所在岗位的价值及任职者对岗位价值的发挥程度;从贡献层面来看,人力资本的价值取决于人力资本所有者的经验阅历积累及其对企业的历史贡献;从发展层面来看,人力资本的价值取决于员工的发展潜力及其对公司未来发展的适应能力。对以上各影响因素评估得分的加权整合,应该成为激励套餐等级的设计标准。

  2.套餐搭配应兼顾长、中、短三期

  对几家大型公司的抽样调查显示,90%的公司高层都希望拥有公司的股权或期权,而75%的普通员工宁愿选择现金激励而不愿意以损失奖金为代价来换取期权。在一些中小企业,很多员工还对公司股权或期权的价值表示怀疑。在访谈中,一位员工坦言:“谁知道3年后公司是个什么样子!”简简单单一句话,不仅道出了中国企业发展战略的迷失,也道出了中国企业在人才激励中的信任危机。

  站的高度不同,看的远近不同,这对激励方案的设置同样适用。从终极目的来看,激励方案既要能调动员工的积极性,又要能满足公司的战略发展需要。

  具体到方案的设计上,不同周期激励手段的比例搭配取决于激励对象业绩的可衡量性及其对企业整体绩效的影响程度。一般来说,对于总经理等高端职位,其工作努力对公司业绩的影响周期比较长,可长达3至5年甚至更长的时间,应以长期激励为主,辅以中期激励;对于部门经理等中层管理岗位来说,其工作努力对公司业绩的影响周期不长,一般为1至3年,应以中期激励为主,辅以短期激励;对于普通员工,其工作努力在当期几乎完全可以体现出来,应以短期激励为主,辅以中期激励。

  3.套餐口味应根据员工需要而调整

  在设计时,无论看起来多么完美的激励制度其实都是刚性的,也是缺乏人情味的。而对于品尝激励套餐的“人”来说,无论需求还是心情,是不断地变化的。当刚性(有规律性)的“薪情”不能与柔性(无规律性)的“心情”产生共振,必然会导致员工形形色色的不满情绪。若HR持高枕无忧的姿态,则“薪情”与“心情”互相脱轨会日益严重。久而久之,员工在企业中越来越感觉不到自己存在的价值。

  我们知道,熟视无睹是人的通病,要调动员工的胃口,就要不断更新激励套餐的餐单。枯燥繁重的工作若不配上多样化的薪酬餐单作为激励手段,那么相信将不会在员工疲软的大脑皮层上激活多少创意细胞。

  首先,借助于问卷调查、访谈等多种手段,掌握员工心情“晴雨表”的变化规律,挑选最佳的薪酬发放时机,达到烈日送风、雨中送伞之效。其次,适时变换薪酬结构,化解员工的审“金”疲劳。最后,确保本企业的薪酬具有足够的弹性空间,使不同的员工都能在自己的潜质挖掘线与企业的薪酬增长线之间找到一个交汇点。

  基于心理契约的信任体系塑造

调查中,影响员工忠诚度与积极性的因素,除了薪酬制度不合理之外,比较重要的两个因素是:公司战略迷失产生的对公司的不信任以及老板未能兑现承诺导致的对老板的不信任。

  相对于企业来说,员工属于弱势群体,日益增大的社会压力、生活压力、工作压力使员工的神经变得异常脆弱,这促使员工不得不加入风险规避型的队列之中,在不尽人意的环境中只能伺机观望——出卖劳动时间,留存部分劳动努力。解除员工的后顾之忧,需要通过适宜的制度安排塑造起企业信任与老板信任,使员工漂浮的心能够真正落地。

  1.战略梳理塑造公司信任体系

  薪酬支付不合理会导致员工的不满,但高工资并不是公司吸引人才的主要因素。调查显示,在司龄超过2年的员工中,75%的被调查者认为公司最吸引自己的地方是具有挑战性的事业。知识型员工对个人成长的渴望远远超出对经济利益的追逐,企业,作为实现个人价值的平台,必须具有清晰而远大的发展战略与可供个人施展其才华的弹性空间。

  塑造企业信任可以从两方面着手:其一,进行系统的战略梳理,并在此基础上绘制详细的业务流程图,让员工能够清晰地看到自己的工作对公司战略的支持作用和影响程度,即具体的日常工作是如何转化为公司利润的;其二,在确保员工的工作努力与公司的战略发展方向一致的前提下,在编写职位说明书的时候给员工足够的施展空间,即有意地给员工留下“犯错误”的机会。所谓没有尝试就没有进步,这是不无道理的。

  2.心灵碰撞塑造老板信任体系

  对于很多企业尤其是中小企业来说,其管理风格与领导者的做人风格是很难区别开来的。如果说把肯德基的全套管理制度用到中国的快餐店就可以创造百年老店的话,那么恐怕没有一个人会相信。其原因就是,在员工的大脑中积存了各式各样的无法承兑的蜜语甜言,这使他们不相信中国企业的老板有带领团队铸造百年老店的魄力和梦想,所以在他们眼里,同样的制度贴在肯德基的墙壁上就是规范管理的象征,而贴在中国企业的墙壁上就是形式主义的表现。

  塑造老板信任,关键是老板言必行、行必果的行为演示与思想渗透。战略可以重整,管理可以变通,但承诺员工的东西不能没有回声。中国企业的执行力薄弱,员工无动于衷,不是因为员工的能力和品德有问题,在一定程度上,是因为,中国企业“狼来了”的激励承诺还在员工的大脑皮层中回荡。
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