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出口寒冬:一个中国制造的转型之路

行业上下游中国仪表网2012年10月10日 16:06人气:20426

  在连续十多年高速增长后,外贸行业正在境内外经济形势双重挤压下体会久违了的彻骨寒意:自去年9月起出口增速逐月递减,今年1月首现进出口双向负增长,至今未扭转下滑趋势。
  
  部分外贸厂商订单减少以至无力生存,B2B电商亦是重灾区:阿里巴巴利润、市场份额双跌退市整顿,环球资源线上增速放缓转投线下会展,环球市场为扩大影响赴伦敦上市只融到了1亿人民币,网盛生意宝做起了B2C网购比价生意,元老级的万国网则已经关门倒闭。
  
  中国制造正在迎来最大的挑战。永安是深圳当地的一家制造企业,它正在经历从线下到线上的外贸转型,这究竟是一条阳光大道,还是一条不归路?
  
  2002年来到深圳创业时,我已经快50岁了。
  
  前半生一直在体制内度过,35岁就做到了上万人大型国企(湖北仪表集团)的老总,前呼后拥很是风光。但我的大学同学很多都在广东自己做企业,聚会的时候开玩笑讲我其实没什么了不起,资源和成就都是国家的,问我敢不敢像他们一样白手起家创业。这刺激到了我,我决定就这么做。揣着几万块钱一个人来到深圳,在莲花北租了间房,买一张床垫一睡两年。
  
  我在1992年就进入了空调行业。当时所在国企军工转民用,做汽车空调(津泰空调),一汽、二汽(东风)、上汽都是固定客户。后来与法国法雷奥(Valeo)集团合资,一度打算兼并广东几家空调厂商开拓家用市场。所以我对珠三角的同行非常熟悉,也在行业里小有名气。
  
  当志高空调还是一个小破厂的时候,李兴浩(志高空调创始人)想见我得在广州花园酒店等好几个小时,他90%的产品都是我一单拿走。1996年志高的台资股东一夜之间撤资,供应商封门,也是我拿4000万救的他。虽然李兴浩在很多场合都说,没有我就没有志高,但听说我独立创业,他的反应却是奉劝我最好进志高拿1000块一个月的工资。
  
  我这个人是不服输的。虽然有很多资源,但我信奉做事不依赖朋友,必须站在对等位置上合作,所以谁也不找。我清清楚楚记得,十年前走在大街上,看见永安大药房,觉得这个名字不错,带给人健康和平安,便给自己的品牌取名“永安”。招来5名大学生,抓阄把五大洲分了,一人管一个洲,一个客户也不认识,就分头在各国的B2B网站上、黄页网站上疯狂发帖以致于IP地址经常被封。这就是永安故事的开端。
  
  传统制造如何做到高利润:品牌 代工 渠道
  
  2002年,全国大约有400家空调厂,行业已经比较成熟,海尔、美的、TCL、志高都已长大,作为后来者只有另辟蹊径。我的资金不足以拼抢国内市场,所以做海外。所有中国名牌在海外进的都是KA渠道(连锁卖场、超市),价格被压得很低,没有多少知名度和话语权,也都做得不好。那么,避开KA,专攻它们接触不到的最终端一级批发商、专卖店便是我的机会。我没有条件也没有计划一开始就自建工厂,早先从珠三角工厂收货的经历告诉我品牌和订单才是王道。所以,今天看来永安与传统空调大鳄们的主要差异点,纯出口、走终端渠道、100%自有品牌、70%代工生产,都是从公司成立第一天就定下的。
  
  目前,永安的员工规模不足300人,是同行的百分之一乃至千分之一。4条生产线、160人完成30%的产能,其余均由美的、TCL、志高、格兰仕4家企业的工厂OEM。虽然我的年销售额只是这些代工企业的零头,但产销量每年都100%增长。更重要的是我有超过15%的毛利,它们只有1%-2%。
  
  这些利润来自我极低的运营成本,但更主要来自这些代工企业。大卖场、大品牌“压迫”它们:美的不肯接受低价,伊莱克斯就把几百万台的订单转到格力,这便是去年年底的美的裁员危机;沃尔玛与格兰仕签了60万台的订单,最后只买走5万台,格兰仕于是打碎牙和血吞。我也“压迫”它们,因为我的订单量也很大。在美的和志高专门设有永安部,由他们付工资,专门接我的订单。
  
  我的订单来自150个国家的2万个销售终端。这些终端客户祖祖辈辈都靠经营家电专卖店为生,通常有非常好的线下资源,是当地的亿万富翁或家族中有人是政府议员。除了零售,它们还会接外包工程,比如一片别墅区和一座度假岛屿的空调采购安装,也会参加政府项目的招投标。由于永安不是超市货品,价格不像其他中国品牌那么透明,又以“皇家贵族血统”来定位和包装,非常适合这些用途。
  
  这些客户一部分来自阿里巴巴、环球资源等B2B平台,另一部分则是通过中国驻各国大使馆经济商务参赞处、当地华侨协会和世界各地展会等线下渠道寻找到的。公司成立第二年,还只有5个人的时候,我就买下了广交会中国品牌馆最大的两块广告牌中的一块,另一块是海尔。这一传统一直持续到今天。在海外展会上,我们的展位始终与三菱、松下、海尔、美的在一起。我们的客户并非看不到海尔、美的,但通常中小规模的他们更愿意与同等规模的我们合作。一来不会店大欺客,二来我们有与同类型客户打交道的丰富经验。这些终端客户相对KA来说非常稳固,加上我有很好的利润,可以抵御市场波动,甚而在危机中占得先机。
  
  把危机变成升级机会
  
  今天的永安能在海外市场冲到一线,要感谢2008年的金融危机。
  
  当时,铜价从每吨8万元一下子掉到了3万元,空调出口价也从200美金开始跳水。行业内普遍认为这股风潮一个星期就会过去,但我记得2004年铜价3万的时候出口价直落到了140美金,预想这次也可能会降到这个价位,于是立刻用让利8%-10%、请客户来深圳旅游看工厂、当场下单现金奖励等许多方法不遗余力地吸引客户、抢夺订单。这些客户的需求其实并未减少,只是各国货币对美元大幅贬值,以美元结算,汇兑损失数额巨大难以承受。我提出由永安承担50%汇差,对他们而言非常有吸引力。
  
  之所以敢这样承诺,是因为我赌美国不会容许美元继续坚挺以影响到出口和就业。虽然有些冒险,但两个多月后汇率真的下降了,订单交付时我已不需要支付这笔费用。待到危机进一步恶化,其他工厂出现订单荒,我便以优惠的价格与它们签立了代工合同,将它们的产能变成了永安的品牌,扩充了大量客户,上到了一个新台阶。
  
  2009年,每个国家都投入了大量资金救市,光中国便是4万亿。恶果是整个市场假复苏,所有工厂猛上产能但很快就出现了欧债危机。欧洲的大客户为了减少库存纷纷削减订单,但小客户却是因为在银行没有了额度、开不出信用证才无法下单。我们联合中国进出口信用保险公司(以下简称“中信保”)对他们放账,一举获得了一大批来自希腊、西班牙、德国、俄罗斯的小订单,汇总在一起收入也已不菲,而且积累了客户资源。
  
  所以我坚信每次行业的危机都是企业的机会。这次外贸寒冬,我的理解是,海外买家对中国制造的需求并没有下降,因为它们的本地制造业所受冲击更大。中国工厂接不到订单,是因为没有找到方法发现需求、拓展渠道,规模较小的则缺乏融资支持、无法承受坏账风险。而海外买方资源、运用资金杠杆恰恰是我的强项,这便是永安此次要逆势做“品牌 平台”升级的底气。
  
  整合线下资源、垂直细分是B2B的未来
  
  现有B2B平台如阿里巴巴、环球资源、环球市场都已经足够大,但买卖双方除了缴纳会员费,与平台没有实际业务的深度关联。这就难以把控诚信问题和交易风险,致使有效询盘的比例非常之低,时有欺诈事件发生,令中国制造的整体形象趋于负面。
  
  过去十年,此类纯虚拟平台为重构传统产业链做出了很大贡献,但我认为它们已经完成了历史使命。不会马上消失,但衰退不可避免,未来属于拥有真实线下资源的行业垂直平台。
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