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跨国公司本土化程度加深 难言离开中国

行业上下游中国仪表网2012年10月21日 18:31人气:23762

  在经历了过去十年的飞速发展后,中国于2011年取代美国成为世界制造业产值第一大国。然而,伴随着新世纪第二个十年的开启,世界制造业版图的胎动让中国感受到了前所未有的压力。
  
  一方面,伴随着“第三次工业革命”的扑面而来,高端制造业回流发达国家的态势开始显现,另一方面,伴随着国内各项成本的上升,一些劳动力密集的制造业也开始向外转移,“灵猫六国”(哥伦比亚、印度尼西亚、越南、埃及、土耳其和南非)一时间几乎抢去“金砖四国”的风头。
  
  近来,伴随FDI的下行和阿迪达斯等企业将工厂搬走消息的传出,人们开始担心跨国公司批量“离开中国”的情形即将上演。为此,记者专访了艾默生公司中国区总经理赵大东,希望用艾默生过去十年的成长历程、管理者的经历和遭遇,来勾勒出以其为代表的跨国公司在中国未来的发展轨迹。
  
  赵大东说,如果只是把中国作为低劳动力成本的加工中心和加工基地,跨国公司肯定会对成本因素高度敏感,但包括艾默生在内的绝大部分跨国公司都不是这种情况,“我们都会更加积极的留下来,更多投入中国,争取这个市场”。
  
  跨国公司本土化程度加深
  
  “我们的成长和中国的改革开放基本是同步的”,在赵大东看来,艾默生在中国的发展大概可以分为三个阶段:第一个阶段是七八十年代,那个时候主要是通过技术转让的方式在中国开展业务,建立办事处,通过代理来销售进口产品。第二个阶段是九十年代,公司开始以各种形式开始在中国投资建厂,同时也开始研发采购。但真正把中国作为一个特别重要市场,作为全球战略的重要部分的转变,实际上是在过去十年中完成。
  
  过去十年间,伴随着跨国公司对中国定位开始由“工厂”转向“市场”,其生产经营也开始逐渐走向价值链上端,从生产劳动密集型产品转向生产高技术密集型的产品。
  
  “我们公司的所有业务单元基本上都已经在中国建立了研发中心,有的研发中心甚至成为了全球的重心”,赵大东表示,内地的生产成本和出口环境这些年来一直在变化,除了注重技术方面的创新提升,跨国公司普遍在做的另一件事情就是加快自身的本地化进程。
  
  赵大东指出,对艾默生来说,过去十年全球的增长中很重要的部分都是来自于新兴市场,其中超过一半是中国市场的贡献,诸如欧美、日本之类的成熟市场,增长则不多。所以未来能不能赢得中国市场,关系到艾默生这样的跨国公司的生存问题。
  
  “要想在海外市场站住脚,就必须进行本地化,在中国尤其如此”,赵大东表示,中国的市场经济还处在转型中,政府在每个领域的参与和管理与其他国家也不尽相同。在这里,跨国公司不能简单移植它在世界其它地区经营的成功经验,因此就更加需要一个本土化的管理团队。
  
  赵大东说,艾默生在中国的3.7万名员工中,外籍员工的占比不到1%,“中国从来都不缺人才,关键是怎么发现,怎么培养,怎么留住人才”。
  
  国内企业加入竞争行列
  
  除了成本的上升,国内企业的成长也让跨国公司感到压力。赵大东表示,过去,竞争集中于跨国公司之间,一些老对手彼此竞争了几十年甚至上百年,互相之间已经非常熟悉。但过去十年间,中国本土企业也陆续加入了竞争的行列,“这一点上在人才争夺战中表现得尤为明显”。
  
  今年年初,上海一家学术机构就“在中国市场取得成功的五个重要因素”开展了一项调查。围绕着管理团队、公司形象声誉、公司文化价值和创新研发这四个选项,内资企业和外资企业给出的反馈基本一致,二者的差异主要和人才问题有关。
  
  赵大东解释说,当前,对外资企业来说,如何招聘、培训、留住员工是最大的挑战,而内资企业的挑战则更多体现在如何改进内部管理和激励机制。他表示,这些年来,伴随着国有企业先天的优势和民营企业激励机制的改善,去外企对优秀的大学毕业生来说已经不是一个必然的选择。
  
  除了待遇差别,中国年轻人生活方式的变化也改变了职场的生态。赵大东表示,艾默生在中国的员工目前接近3.7万人,其中一线工人占了很大部分。这些年轻人很多是80后,90后,他们和十年前,二十年前的工人完全不同。
  
  “这些年轻人的父辈来到沿海地区打工时,他们的目标非常明确,就是希望多挣钱,挣了钱以后就回去养家糊口”,赵大东表示,现在的年轻人更注重8小时以外的生活。
  
  “对白领来说也是如此”,赵大东表示,十年前,中国的白领阶层在就职时主要参考的指标就是待遇。但现在,人们在考核薪酬是否有竞争力之外,还会衡量企业的文化、工作的环境、个人的发展路径等方面。
  
  赵大东表示,面对行业竞争加剧和员工要求的丰富,艾默生准备了三招应对的策略:其一,参考专业市场调研,确保薪酬不落后于市场;其二,为员工提供充分的培训机会;其三,利用公司的文化和管理方面的吸引力并加强与员工的沟通。“除了人力资源部门,我们还有专门做长远规划的团队,负责规划怎样培养不同级别、不同地区、不同业务的接班人。这是艾默生管理过程中非常关键的一个部分。”
  
  大部分跨国公司都会留下
  
  除了用本土化团队去应对本土企业的挑战,如何梳理与各地政府间的关系、对冲不断上升成本也是跨国公司需要面对的挑战。
  
  赵大东回忆说,过去十年间,一些地方在改制过程中不太强的法制观念,曾影响到艾默生旗下的个别企业。此外在公司扩建过程中也碰到过诸如土地等的问题,但总体感觉是中国经营环境在不断改善。
  
  “最突出的一点就是各地政府和相关部门越来越依法办事了”,赵大东表示,虽然伴随着中国经济的不断发展和强大,外资公司逐渐失去了曾经享有的各种优惠待遇,但这完全不是个问题。
  
  赵大东说,对大多数的跨国公司来说,相比于税收或者其他方面的优惠,其最看重的还是一个公平、透明和开放的市场。它们也习惯了与竞争对手在同等、公平的环境里,按照公平的规则来竞争。他表示,“在欧美和大多发达的地区一般都没有什么优惠,所以只要规则是公平的、透明的我们就满足了。
  
  赵大东表示,最近三五年来,伴随着中国快速发展和经营环境的改善,各跨国公司的CEO们也开始逐渐调升了中国在全球战略市场的重要性。
  
  “这一点在我们高管身上的表现就格外明显。最近几年,我们总部高管每年来中国的次数越来越多,而且也会要求业务单元的总裁,必须考虑把研发放到中国去。此外,还会直接过问针对中国的新产品的开发。
  
  “在这种情况,由于劳动力成本上升而离开中国几乎是不可能的”,赵大东强调,跨国公司能够根据全球的资源、市场的变化来配置他的资源,从而达到利润的最大化。所以不断地在进行调整是很正常的,“如果一个公司的产品主要是劳动密集型的、低附加值的,完全是靠利用中国的劳动力成本优势来支撑运作的话,其只能转向“灵猫六国”等成本更低的地方,但是艾默生不是这一类的企业”。
  
  赵大东表示,虽然成本不断上升,但跨国公司在成熟市场已经经营了几十年甚至上百年了,大家能够采取相应的措施应对这一类问题,“第一是采取办法控制成本,第二是不断地进行产业深耕,往高附加值的链条上端走。你要赢得中国市场、服务中国市场必须要在这里做好生产,研发及服务”。
  
  产业升级带来新机遇
  
  从当年以生产电机和电风扇起家的企业到如今成为工程与技术领域的全球领袖,艾默生这些年来从技术创新和升级中获益颇多,而正因为如此,他们从正致力于结构转变和产业升级的中国市场看到了许多新的机遇。
  
  “十二五节能环保产业规划出炉后,艾默生高层第一时间就向我们提出要求,希望抓住这个机会”,赵大东表示,对于跨国公司来讲,中国政府制定的五年规划非常清晰,而根据经验,这些规划大部分都是能够实现的,“当一个确定的路线图放在面前,我们需要做的就是沿着这条道路走下去”。
  
  赵大东回忆说,当年,在得知中国要投入资金发展太阳能时,艾默生迅速开始着手设计为中国市场服务的产品,以符合中国客户的要求。这与我们和客户的谈判几乎是同步的。最后,当合同签下来时,我们的新产品也已经生产出来。
  
  “在中国必须快、非常快”,赵大东说,跨国公司在成熟市场的运作往往是按部就班,但在中国市场,有时候你快几天就能占据领先地位。他表示,在借助中国节能减排计划来实现自身发展已经成为艾默生在中国最为重要的战略之一。
  
  他感叹说,很少有一个国家的政府能投入这么多资源来发展环保和新能源,作为一个在风电、太阳能等新能源方面拥有很多领先技术的公司,我们一定要把握好这个机会。
  
  赵大东说,通过过去三十多年的发展,艾默生在中国已经形成了相当的规模。在这基础上我们有“在中国为中国、在亚洲为亚洲”的地区性发展战略。这意味着艾默生要在中国本地采购,在本地生产,在本地研发,然后再扩大销售和服务的覆盖,充分发挥自身的优势。
  
  他表示,从2002年开始,中国就已经成为艾默生在全球仅次于美国的最大市场了。经过近10年的快速发展,这个饼越做越大,“我们对中国市场充满信心,也对我们自身充满信心”。
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