打造中国的世界企业

　　
　　打造世界企业首先得定义何谓“世界企业”，麦肯锡归纳了三个特征：首先，要“大”，即具有足够规模的体量，对行业乃至经济具有显著影响力；其次，要“强”，即不断创造不俗的业绩并保持所在行业的地位；第三，“基业长青”，即具有发展的长期持续性，经历市场变幻风吹雨打仍然屹立不倒，积累了长盛不衰的名声。从这三个特征看，中国进入《财富》世界500强的企业显然具备了点，在可见的将来，还会有更多的中国企业具备这一特征，因此“大”对中国企业而言并不是一个梦想，而是一个事实。而后面两个特征，则大多数进入世界500强的中国企业还不具备，“大而不强”是社会对中国进入世界500强的企业的普遍指责。这里我们要澄清一点，这些进入世界500强的中国企业其实在中国本土企业中是非常强大的，只是与其同行相比，还不够强。据麦肯锡的研究，2011年进入世界500强的38家非金融保险类中央企业的平均净利润率仅为2.8%，而同期中国之外的非金融保险类世界500强企业的平均净利润率为5.8%，前者还不到后者的一半。徐浩洵博士强调，净利润率只是一个显性的衡量指标，其实中国企业在参与复杂的市场竞争的能力上、在应对外部环境挑战和抗风险素质上、在增长的质量和效益上、在经济发展方式的转型上、在自身基础管理水平上，都还存在一定的差距。
　　
　　如何缩小中国企业与世界企业的差距？麦肯锡开出的药方就是“系统对标”。对标这个管理工具早已经为中国企业所熟知并且被使用多年。但麦肯锡认为中国企业在对标时，容易走入三个误区：一是“对标”广度上不够全面；二是对标“精细度”不够，往往停留在较高层面的指标上，没能分解对标并深入寻找造成差距的原因；三是对标“深度”不足，只关注结果性的、硬性的业绩指标，而忽略了过程性的、软性的改善。徐浩洵博士告诉本刊，上述三个误区是传统上进行业绩对标时产生的，而麦肯锡的对标则除了业绩对标之外还有健康对标（见图1），而且认为世界企业保持基业长青的关键是对企业健康和业绩的长期持续并重。　　在业绩对标方面，麦肯锡界定了六个维度，即价值创造力、市场领导力、影响力、资源运筹力、产品创新力和环境持续力。其中前三个维度是企业业绩的“外在”表现，而后三个维度是企业业绩的“内在”表现。具体到这六个业绩维度，价值创造力可用股东整体价值回报率（TRS）和投入资本回报率（ROIC）两个主要指标；市场领导力可用产品销售数量的份额，也可以是销售额的份额，甚至可以是利润的市场份额；影响力则包括销售额、资产、雇员、股东及高层管理团队五个方面海外成分占比；资源运筹力则分为质量和效率两大类，但具体衡量指标因行业不同而不同；产品创新力一般用新产品的“贡献率”、“盈利率”和“后续增长力度”三个指标来衡量；环境持续力则用资源利用效率和污染排放强度两大类指标衡量。
　　
　　在组织健康方面，麦肯锡提出了9个相互关联的元素，即方向、领导力、文化和氛围、职责、协调和控制、能力、激励、外部导向、创新与学习。这9大元素可归入三个类别来理解：即战略导向（方向、领导力、文化和氛围）、执行能力（职责、协调与控制、激励、能力）、进取活力（外部导向、创新和学习）。这套组织健康方面的指标体系是麦肯锡独特的理论，为使之真正具有实践意义和可操作性，麦肯锡开发了一套完整的问卷，用于帮助企业衡量在这9个方面的得分。该问卷主要由两部分组成：1）对超过150个关于组织健康的陈述按1~5分表达认可程度；2）对37个管理实践按1~5分评价其在本组织内的使用频度。据麦肯锡介绍，过去10年间，有580家企业的超过70万名员工接受了上述问卷调查，有超过900篇相关学术论文和文献公开发表。因此，中国企业可通过参与问卷调查获知自身在各项组织健康元素上的得分，并可在组织内部各部门间进行横向比较，也可以与麦肯锡对标数据中其他相关企业群进行对比，从而明确自身在组织方面的优势和需要进一步改善的方面。　　麦肯锡认为组织健康是推动业绩，实现企业的基础。但是没有企业可以在9个元素上都做到的水平，事实上也不需要。健康企业的共同特征是，在9个元素的3至5个方面做“”水平，然后在所有其他方面都保证达到“良好”水平。这样的企业就可以被认为是很健康的企业了。麦肯锡将健康的企业分成四类不同的组织模型（见图2），即领导力驱动、市场主导、绩效优先和知识为本，并分别以思科、宝洁、埃克森美孚和谷歌四家公司为例进行说明。
　　
　　为落实上述对标方案，麦肯锡提出了五个步骤：步，设定愿意和目标；第二步，制定战略和变革主题；第三步搭建管控模式；第四步，设计转型机制；第五步，拟定具体工作计划。事实上，麦肯锡的方案是一套真正的企业转型方案。在报告中，它也指出运营转型、管理提升不是一个一蹴而就的过程，依据企业复杂程度不同，先期导入阶段就需要6个月到两年不等，而实施和持续改善的过程更是一个持久战，其跨度甚至可能长达10年之久。
　　
　　然而，除了国资委作为出资人的要求外，中国大型央企究竟有什么动力来进行这种变革呢？在过去30年间，中国经济飞速发展，中国企业也获得了的发展机遇。不过，接下来几十年，中国企业面对内部和外部环境都发生了巨大的改变。从内部来看，首先，中国劳动力成本上升已经使中国的人口红利渐渐消失，根据EIU和中国统计局的数据，中国的平均工资水平在过去10年间翻了两番，从2000年的每小时平均0.6美元上涨到了2010年的每小时2.4美元。与主要的东南亚制造业输出国相比，中国制造业工资成本的“相对优势”不复存在，导致中国制造的竞争力显著下降（见图3）。预计到2015年，中国以美元计价的平均工资还会在2010年的基础上再翻一番，达到每小时4.9美元。其次，中国基础投资也不会像过去增长那么快，放缓是必然，同时，高的项目也会减少，这无疑会给中国企业带来挑战。从外部看，西方经济处于后金融危机时期，经济增长乏力，因此中国企业的外部环境也不像过去十几年那么乐观。关于劳动力成本上升对中国竞争力的影响，徐浩洵博士认为对于不同企业并不相同，对于那些价值链比较短的行业，则来得更快，比如制鞋和服装等。今年，阿迪达斯宣布将其生产基地从中国转移到越南这样的成本更低的国家算是一个很好的注解。而对于那些价值链比较长的行业，劳动力成本上升影响则会较低，比如能源行业。
　　
　　正是因为中国企业所处的内外部环境的变化，无论是为了缓解生存压力、寻找成长空间或者是构建跨越式发展的能力，作为已经上规模的大型企业，进行运营优化、管理提升都已经成为迫切的任务之一。事实上，对于中国的这些企业而言，如果不能成为世界，等待它们的命运必然是萎缩或衰败，退出竞争世界企业的速度也会很快。要知道，1955年的《财富》500强企业如今大部分已经不在榜单上了。