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艾默生投资总经理:并购中企看重管理团队

—— 艾默生:并购中企更看重管理团队

行业聚焦点中国仪表网2013年12月24日 10:23人气:5982

      导读:日前,艾默生电气(中国)投资有限公司总经理赵大东先生在2013年APEC中小企业峰会提到几年前花7.5亿美元 收购华为的安盛。他说道,艾默生在并购的时候比较看中管理团队,只要这一块能比较相似,其他一些分歧都是可以克服的。

    中国仪表网讯 2013年APEC中小企业峰会在深圳举行,艾默生电气(中国)投资有限公司总经理赵大东先生在主题为“ 跨国公司的平衡法则 ”的全体会议(二)说道,“我对华为的产品、技术是很看重的,最看重的一点是他的管理团队,这些人的组成,和管理的理念,其实跟我们非常相似。所以这其实是艾默生在购并的时候很看重的一块。只要这一块能比较相似,没有太大本质上的分歧,其他一些分歧都是可以克服的,都是可以慢慢融合的。”

艾默生电气(中国)投资有限公司总经理 赵大东

      以下为会议实录:      

       赵大东:谢谢主持人让我有机会介绍一下艾默生。艾默生是一家工业公司,而且是多元化的工业技术公司,所以一般的消费者很难接触到,由于我们牵涉到的领域非常广泛,所以一两句话也很难解释。简单的来说,我们主要是在各种控制、网络能源、环境优化、工业自动化、商住的领域,为我们的客户提供技术、产品、解决方案。

      我们公司可以说是一家百年老店,总部在美国,是一家上市公司,公司到中国也有30多年了,基本上和中国的改革开放是同步的,70年代末期来的,在中国随着改革开放的机会,就发展得很不错。我们现在在国内已经建立了40多家企业,中国市场成为美国本土市场以外最大的市场,所以是非常重要的市场。所以中国市场对我们是非常重要的。

      刚才主持人问到艾默生公司在全球一百多个国家有200多个设施、10多万个员工,是怎么管理的呢?艾默生其实有一套独特的、严格的管理的过程,主要有几点可以介绍一下:     

       第一点, 我们希望把所有的事情尽量简单化。

      什么是简单?计划要简单,组织要简单,结构要简单,让所有的事情,整个管理过程都简单容易的完成。

      第二点, 艾默生是在美国的一个跨国公司,但是它是一个计划性的公司,它的计划性非常强,我们每年要制定各种各样的计划,每个部门,每个地区,每干一件事情都要做计划,有当年的计划,有五年的计划,有长期的计划,而且做完这个计划还不算,这个计划还要滚动,是动态的,要不断的修整,不断的调整,所以要管理这么大的地方,这也是很重要的部分。

      第三点,我们保持比较好的独特的公司文化。这个文化按我们前一任CEO的说法,我们公司还是要以人为本。第一是身体要健康,第二家庭,第三才是工作。因为没有人体的健康,没有和谐的家庭,工作是做不好的,所以这也是我们文化的一部分。所以要讲起管理过程来说,其实也是一个很大的话题,是两三句说不清楚的。

      可以介绍一下我们的前任董事长和CEO他退休以后写了一本书,叫做《追求卓越,艾默生的管理》,这本书讲了他当董事长到CEO,他的体会,和介绍整个艾默生的管理。

      顺便介绍一下,艾默生还有一个特点,就是他的高层管理很稳定,过去60年里面我们只有三位CEO,我刚才说写书的前任的CEO他当了27年,现认的CEO是2000年上任的,估计还要做50年,这可能也是我们的一个特点,谢谢。

      主持人:CEO当27年会影响他的创新性吗?

      赵大东:可能好多人都会说,说一件事情做长了以后会产生惰性,失去进取性、创新性,但是这个事情可能要从两方面来看,关键是要有一个机制,要不断的进取。所以即使在他当了20多年以后,比如说在他马上要卸任的时候,他做出了一个非常让人吃惊的举动,就是当时他已经卸任了,他是2000年卸任的,但是他还是董事长,他董事长是当到2002年,在2001年的时候,2001年收购了华为的安盛,花了7.5亿美元,这个事情当时所有的商学院都把他作为案子来讨论,说这个艾默生太傻了,花了这么多钱可以买一个银行了,结果仅仅是买了安盛这么一个产品部门,但是实际上现在已经12年过去了,这12年来看,这是一个非常非常成功的案例,这不光让我们很快的建立起一个遍及全球的销售服务网络,让我们马上就可以建立起很好的研发的团队,这个研发团队不光是为中国亚洲服务,而且是作为全球的研发平台很重要的一部分。另外,从财务上来看,比我们预期的投资的回报要好得多得多,所以你可以说,到他晚年的时候还在不断的做创新,所以也很难说他干的时间长了就一定会失去创新或者是进取心,这其实是一种冒险的动力,不一定会失去这种东西。

      主持人:我想您刚才介绍的你们的高层管理人员的超稳定的机制,不能很简单的从表面上去看27年或者是多少年,背后应该有一个很好的机制,能够克服您刚才说的这种惰性,然后能够不断的创新。

      艾默生收购了华为的这个公司之后,有没有遇到过文化上的差异,或者是水土不服的问题?

      赵大东:这是肯定的,因为大家都知道华为,其实现在差不多人人都知道华为,但是十几年前的时候可能还没有多少人知道华为,现在他已经很大了,已经超过我们了,发展非常快,非常好的公司。但是华为毕竟是一家本土企业,他是一家民营企业,而且他是中国本土成长起来的,所以从文化上来说,其实和艾默生还是有很大的差异的。

      但是,我对华为的产品、技术是很看重的,最看重的一点是他的管理团队,这些人的组成,和管理的理念,其实跟我们非常的相似。所以这其实是艾默生在购并的时候是很看重的一块。只要这一块能够是比较相似的,没有太大的本质上的分歧,其他的一些分歧都是可以克服的,都是可以慢慢融合的。所以文化上的差异,肯定是有的,但是要通过中间的融合。

      华为的安盛加入艾默生以后,给艾默生带来了很多新的东西,包括他们对中国市场的理解、看法,他们搞研发的一些理念,对艾默生可能是外资这种跨国公司来说的一些不同的东西,而我们其实也采纳了这些东西,包括研发推广到全球,所以说是互相的互动的过程,其实可以说是一种强强联合,或者说是共赢,是一种真正的协力。

      主持人:您刚才讲艾默生是一个百年老店,而且经营领域非常的多元化。刚才有一位发言嘉宾王文银先生在讲话中讲到了一点,企业家是需要做好一件事情,这个世界就可以围着你来运转。但是在艾默生这边,好象他讲的这条原则就显得不灵了,你们是怎么做到的呢?可以做这么多事情,而且可以做的时间这么长?

      赵大东:要怎么看这个事情了。其实我同意他的观点,一开始的时候肯定要专注在一个东西上。艾默生1890年成立的时候就做一样东西,就是电机,就是用在电扇上的,开始做电机,又做电风扇,当然电风扇我们早就不做了,几年前的电机业务也全部卖掉了。但是在某一段时间可能确实是,当我们的经历,当我们的资源有限的时候,你必须要注重在某一个核心领域,而且我们直到现在为止,虽然我们的业务,我们的技术是跨领域的,多元化的,但是我们有一点,有一个原则,就是我们从事的领域,我们必须用我们的核心能力,我们必须在全球要做到数一数二,如果我们做不到数一数二,只有两个办法,一个是做到数一数二,或者是不做。所以和王总说的基本上是同样的道理,就是说你必须是集中在某一个领域,不要说什么都不做,有的企业我看就是什么赚钱做什么,跟风比较厉害,王总说的这一点我非常同意,必须注重你的核心,你的强项在哪儿。

      主持人:谢谢赵总,您为艾默生公司做了非常好的推广和宣传,我想艾默生的老板应该多给您发点年终奖。
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