导读：日前，艾默生电气(中国)投资有限公司总经理赵大东先生在2013年APEC中小企业峰会提到几年前花7.5亿美元 收购华为的安盛。他说道，艾默生在并购的时候比较看中管理团队，只要这一块能比较相似，其他一些分歧都是可以克服的。
仪表网讯 2013年APEC中小企业峰会在深圳举行，艾默生电气(中国)投资有限公司总经理赵大东先生在主题为“ 跨国公司的平衡法则 ”的全体会议(二)说道，“我对华为的产品、技术是很看重的，看重的一点是他的管理团队，这些人的组成，和管理的理念，其实跟我们非常相似。所以这其实是艾默生在购并的时候很看重的一块。只要这一块能比较相似，没有太大本质上的分歧，其他一些分歧都是可以克服的，都是可以慢慢融合的。”
艾默生电气(中国)投资有限公司总经理 赵大东
以下为会议实录：
赵大东：谢谢主持人让我有机会介绍一下艾默生。艾默生是一家工业公司，而且是多元化的工业技术公司，所以一般的消费者很难接触到，由于我们牵涉到的领域非常广泛，所以一两句话也很难解释。简单的来说，我们主要是在各种控制、网络能源、环境优化、工业自动化、商住的领域，为我们的客户提供技术、产品、解决方案。
我们公司可以说是一家百年老店，总部在美国，是一家上市公司，公司到中国也有30多年了，基本上和中国的改革开放是同步的，70年代末期来的，在中国随着改革开放的机会，就发展得很不错。我们现在在国内已经建立了40多家企业，中国市场成为美国本土市场以外大的市场，所以是非常重要的市场。所以中国市场对我们是非常重要的。
刚才主持人问到艾默生公司在一百多个国家有200多个设施、10多万个员工，是怎么管理的呢？艾默生其实有一套独特的、严格的管理的过程，主要有几点可以介绍一下：
点， 我们希望把所有的事情尽量简单化。
什么是简单？计划要简单，组织要简单，结构要简单，让所有的事情，整个管理过程都简单容易的完成。
第二点， 艾默生是在美国的一个跨国公司，但是它是一个计划性的公司，它的计划性非常强，我们每年要制定各种各样的计划，每个部门，每个地区，每干一件事情都要做计划，有当年的计划，有五年的计划，有长期的计划，而且做完这个计划还不算，这个计划还要滚动，是动态的，要不断的修整，不断的调整，所以要管理这么大的地方，这也是很重要的部分。
第三点，我们保持比较好的独特的公司文化。这个文化按我们前一任CEO的说法，我们公司还是要以人为本。是身体要健康，第二家庭，第三才是工作。因为没有人体的健康，没有和谐的家庭，工作是做不好的，所以这也是我们文化的一部分。所以要讲起管理过程来说，其实也是一个很大的话题，是两三句说不清楚的。
可以介绍一下我们的前任董事长和CEO他退休以后写了一本书，叫做《追求，艾默生的管理》，这本书讲了他当董事长到CEO，他的体会，和介绍整个艾默生的管理。
顺便介绍一下，艾默生还有一个特点，就是他的高层管理很稳定，过去60年里面我们只有三位CEO，我刚才说写书的前任的CEO他当了27年，现认的CEO是2000年上任的，估计还要做50年，这可能也是我们的一个特点，谢谢。
主持人：CEO当27年会影响他的创新性吗？
赵大东：可能好多人都会说，说一件事情做长了以后会产生惰性，失去进取性、创新性，但是这个事情可能要从两方面来看，关键是要有一个机制，要不断的进取。所以即使在他当了20多年以后，比如说在他马上要卸任的时候，他做出了一个非常让人吃惊的举动，就是当时他已经卸任了，他是2000年卸任的，但是他还是董事长，他董事长是当到2002年，在2001年的时候，2001年收购了华为的安盛，花了7.5亿美元，这个事情当时所有的商学院都把他作为案子来讨论，说这个艾默生太傻了，花了这么多钱可以买一个银行了，结果仅仅是买了安盛这么一个产品部门，但是实际上现在已经12年过去了，这12年来看，这是一个非常非常成功的案例，这不光让我们很快的建立起一个遍及的销售服务网络，让我们马上就可以建立起很好的研发的团队，这个研发团队不光是为中国亚洲服务，而且是作为的研发平台很重要的一部分。另外，从财务上来看，比我们预期的投资的回报要好得多得多，所以你可以说，到他晚年的时候还在不断的做创新，所以也很难说他干的时间长了就一定会失去创新或者是进取心，这其实是一种冒险的动力，不一定会失去这种东西。
主持人：我想您刚才介绍的你们的高层管理人员的超稳定的机制，不能很简单的从表面上去看27年或者是多少年，背后应该有一个很好的机制，能够克服您刚才说的这种惰性，然后能够不断的创新。
艾默生收购了华为的这个公司之后，有没有遇到过文化上的差异，或者是水土不服的问题？
赵大东：这是肯定的，因为大家都知道华为，其实现在差不多人人都知道华为，但是十几年前的时候可能还没有多少人知道华为，现在他已经很大了，已经超过我们了，发展非常快，非常好的公司。但是华为毕竟是一家本土企业，他是一家民营企业，而且他是中国本土成长起来的，所以从文化上来说，其实和艾默生还是有很大的差异的。
但是，我对华为的产品、技术是很看重的，看重的一点是他的管理团队，这些人的组成，和管理的理念，其实跟我们非常的相似。所以这其实是艾默生在购并的时候是很看重的一块。只要这一块能够是比较相似的，没有太大的本质上的分歧，其他的一些分歧都是可以克服的，都是可以慢慢融合的。所以文化上的差异，肯定是有的，但是要通过中间的融合。
华为的安盛加入艾默生以后，给艾默生带来了很多新的东西，包括他们对中国市场的理解、看法，他们搞研发的一些理念，对艾默生可能是外资这种跨国公司来说的一些不同的东西，而我们其实也采纳了这些东西，包括研发推广到，所以说是互相的互动的过程，其实可以说是一种强强联合，或者说是共赢，是一种真正的协力。
主持人：您刚才讲艾默生是一个百年老店，而且经营领域非常的多元化。刚才有一位发言嘉宾王文银先生在讲话中讲到了一点，企业家是需要做好一件事情，这个世界就可以围着你来运转。但是在艾默生这边，好象他讲的这条原则就显得不灵了，你们是怎么做到的呢？可以做这么多事情，而且可以做的时间这么长？
赵大东：要怎么看这个事情了。其实我同意他的观点，一开始的时候肯定要专注在一个东西上。艾默生1890年成立的时候就做一样东西，就是电机，就是用在电扇上的，开始做电机，又做电风扇，当然电风扇我们早就不做了，几年前的电机业务也全部卖掉了。但是在某一段时间可能确实是，当我们的经历，当我们的资源有限的时候，你必须要注重在某一个核心领域，而且我们直到现在为止，虽然我们的业务，我们的技术是跨领域的，多元化的，但是我们有一点，有一个原则，就是我们从事的领域，我们必须用我们的核心能力
主持人：谢谢赵总，您为艾默生公司做了非常好的推广和宣传，我想艾默生的老板应该多给您发点年终奖。
