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擎起行业大旗 四联集团的国企改革生死路

行业聚焦点中国仪表网2014年03月12日 13:25人气:5846

  中国仪表网讯    又一个新的时代开始了。引领这个时代前行的动力依然来自改革,而活力迸发、源泉涌流的生动局面则来自市场。全面深化改革,充分发挥市场在资源配置中的决定性作用,不仅是十八届三中全会《决定》的一大亮点,更是实践滋养理论的生动体现。
  

(中国四联仪器仪表集团有限公司)
 
  如果说仪表业内哪家国企改革搞得有声有色,名声在外,莫过于中国四联集团(以下简称“四联”)。
  
  在死去活来中体悟市场的力量
  
  在四联产品展示厅里,简单、大气的陈设传递出一个清晰的信息:四联在工业自动化仪器仪表、蓝宝石及LED、汽车零部件及特种装备、半导体及微电子、城市轨道交通自动化等五大产业领域,依靠不断创新科技,制造出领先、精致的产品,不断在市场上攻城拔寨,持续保持行业的领导地位,堪称行业国家队的“领队”。
  
  四联已是公认的我国仪器仪表行业经营规模最大、产品门类最全、系统集成能力最强的综合性高科技企业。其经营业绩以年均20%以上的增幅快速发展,经营规模连续十年居于行业龙头地位,多年蝉联中国机械工业100强、中国电子信息100强、中国电气工业100强,也是国际一流的工业自动化装备供应商。
  

(向晓波)
 
  这些头衔和光环,说起来很容易,似乎都是在科技领先、产品领先的状态下,赢得市场、奠定江湖地位的。但是很多人并不知晓这个市场领先背后充满的艰辛、波折,用四联董事长向晓波的话讲,“十八届三中全会提出让市场在资源配置中起决定性作用,我们体会相当深刻,可以说是以企业生和死的经历来体会的。”
  
  四联是1987年以原川仪总厂为核心组建的。在计划经济时代,国有仪器仪表基地三足鼎立,四联曾雄踞一方。然而,1997年亚洲金融危机爆发,企业陷入发展困境,连续出现亏损。到2000年元旦,37岁的向晓波上任四联总经理时,摆在他面前的第一个难题竟然是10000多人的四联有一半的工厂发不出工资。
  
  从巅峰到谷底,四联经历了这种“过山车”行情,因为市场是无情的。在上世纪90年代极端困难的时候,四联砸锅卖铁,把值钱的东西卖的卖、当的当。向晓波的理解是,企业是死过一回的,“当时只有一个想法,只要活下去就有机会。”
  
  机会在哪里?还在市场。
  
  企业为什么困难?向晓波认为,首先就是生产的产品不适应市场的需求。上世纪七八十年代引进技术,消化吸收,实现国产化之后,企业活得很滋润,以为可以吃一辈子。但是,十年过后,人家发展了,我们没有创新,技术落后,不能满足市场需要,自然被市场淘汰,没有人同情你、怜悯你。其次是内部资源配置不合理。比如上世纪80年代分配来的大学生,在产品不适应市场时,人也不能按市场价值获得应有的回报,那他自然去寻找能够给他回报的地方。所以,资源配置是资源流动的过程,就像水一样,自然去寻找低洼的地方,低洼的地方就是需求所在,水往低处流,这与市场调节是一个道理。只有把市场的事搞明白了,并充分尊重市场、适应市场、利用市场,相信一定会翻身。
  
  悟到了,做到何其难!
  
  四联难能可贵之处就在于,它不仅悟到了,也做到了,它的发展经历与市场这个关键词关系紧密,充分体现了“什么时候重视了市场,遵循了市场规律,什么时候发展就好”的道理。按照向晓波的说法,身处我国最早开放也是开放力度最大的工业自动化行业,能够走到今天,脱颖而出,与四联尊重市场自然是分不开的。
  
  制度创新:以市场为标尺
  
  尊重市场,不是狭义的重视销售,而是囊括从发展理念、技术创新、生产制造到营销服务的整个企业经营流程,从市场的规律进行审视和把握。
  
  作为国内的行业龙头,四联的服务对象往往也是钢铁、石化、化工、环保等行业的企业,四联的理念是“联合构筑强大产业链”,把自己定位于“休戚相关”的利益共同体。
  
  这样,对供应商的要求已经从传统的采购模式提升到了更高的层面。一是站在产业链高度来衡量产品的价值。衡量供应商产品的标准,除了价格、服务以外,更看重其价值,能创造利润是价值,能降本增效是价值,能实现节能减排同样也是价值,供应商得到的回报丰厚与否直接取决于产品价值的实现程度。二是构筑不可分割的紧密合作关系,不再过分强调买方与卖方的关系,更加注重实现“你中有我,我中有你”的合作共赢,在此基础上确保长期稳定的战略型合作。三是倡导主动式、开放化的合作,心有多大,视野有多宽,能力有多强,合作空间就有多大,合作没有边界,一切取决于思路和实力,这也是合作的最高境界。
  
  在研发生产上尊重市场规律,大胆创新。
  
  一是体制、机制的创新。四联打破延续几十年的“官本位”层级机构,在平行于管理层级之外,率先建立起了科技人员、营销人员、一线工人三大层级的专业职务体系,拆掉了内部职业晋升的“独木桥”,铺设了更加科学宽广的晋升通道,对激发全体员工的热情和干劲,起到了巨大的促进作用。在这个公正透明的平台上,善于开发却弱于管理的科技人员,让他人尽其才,同样能享受到总工程师一样的待遇;拼搏在市场前沿的营销人员,凭业绩和真本事说话,不少年轻有为者短短几年就破格获得高层次营销职务;哪怕是一线工人,只要亮得出绝活,做得出精品,同样能够摘取“首席技师”的桂冠,拿到厂处级领导的工资……这些在以前几乎都不可想象。只要把人心聚拢了,人气理顺了,人才激发了,国有企业就没有搞不好的道理,尽管新设立的职务体系让人工薪酬支出比以前多了不少,但这几年的发展事实却证明,职工收入越来越高,企业利润也越做越多。
  
  二是产品层面的创新。上世纪90年代,四联曾经最困难的时候,正是与国外先进技术差距最大的时候。因此,才有了四联砸锅卖铁也要搞自主创新的决心和“一把手抓第一生产力”的示范效应,通过瞄准国家科技攻关和市场前景看好的一批重大项目,重新定位了四联技术中心研发的中心任务和新技术、新产品孵化器的主要功能,建立了技术开发、工艺质量保证和技术管理支撑三大体系,通过“事业留人、感情留人、待遇留人”,吸引人才,十年时间把公司部分主导仪器仪表产品与世界先进水平的差距从25年缩短到基本同步。
  
  “善于跟强者合作,而且还很挑剔”是外界对四联的评价。目前,与四联成功合资、合作的世界500强企业已不下十家,在渝企中并不多见。对外合作的创新既得益于自主创新打下的坚实基础,又将反哺自主创新,实现质的升华。如今,在智能变送器、智能分析仪、电磁流量计、智能执行器等工业自动化仪器仪表主要门类,四联已与西门子、ABB、横河、东芝等世界一流同行企业,同台竞技,共同竞争。当外界还在为四联由“借船出海”走向“自主扬帆”欢呼时,四联收购美国霍尼韦尔加拿大蓝宝石工厂,一举跻身世界顶级蓝宝石LED阵营,建立了中国一流新型光源基地及国家级LED照明工程研发中心,打造了亚洲最大、最完整的LED生产链。2008年不到2000万美元的投入,如今已换来数亿元人民币的社会资本涌入。
  
  三是提高营运效率方面的创新。步入“十二五”时期,四联在“跑道”上已由“滑行”转为“腾飞”。当公司传统主导产业仪器仪表遇到“行业天花板”时,四联通过一系列创新举措,在既有技术储备的基础上,汇集的蓝宝石及LED、特种汽车及汽车零部件、环保装备、城市轨道交通自动化业务已成为公司新的高科技产业板块和经济增长点,同样做成了几个全国冠军。同时,四联尝试在科研机构试点运行更加符合市场规律的项目经理制,进一步加速了技术攻关的步伐,尤其是作为新兴重点产业的蓝宝石LED,在核心的晶体生长技术方面已基本达到美、俄等世界先进水平,利用先进信息化手段,科学、集约、统筹实施生产管理,让单位、个人的产能大幅提升,全面优化整合营销资源,变“游击战”为“阵地战”,营收增长显著。
  
  在营销上,四联自营的遍布全国的营销网点和渠道,在所处行业是独一无二的,“到哪都能碰上四联的销售”,这些宝贵的营销资源,是对服务的大力支持,而服务也是尊重市场规律,提升客户满意度的一大重要法宝。尽管提高产品质量和售后服务水平相应地要增加材料、人工成本,但是四联认为“越是舍得在售后服务水平上下成本,企业效益就越好”。四联依托遍布全国的几十个直营网点,打造出了完善的售后服务体系,不仅大幅减少了因主观质量问题造成的售后服务问题,而且在细致周到的服务过程中,也能够了解到一些新动向,捕捉到一些新商机,在与用户的交流中赢得信任,这是一种市场认可的可持续健康发展模式。最重要一点,打造优秀售后服务是赢得优质客户的必由之路,这不是用成本能简单衡量的。
  
  市场效率、责任担当:把好干部放在合适的位置上
  
  企业必须计较成本。与民企相比,国企成本要高,而且效率要低。这就是为什么国企要改革的原因。比如效率问题,向晓波讲,他最近听到的一个故事:四联下面有个子公司的人力资源副总兼副书记找到四联人力资源副总,想调动一下工作。理由是,接下来公司要定员定编,多出来的人没地方安排就要得罪人,得罪人多了,考核时票就少。这是国有企业普遍存在的心态,也就是为什么习总书记要提“敢于担当”,而包括党政部门和国有企业在内,很多干部为了民意“不敢担当”,该干的工作都可能不全力去干,怕得罪人,失去民意,影响得票。国企普遍存在冗员、人浮于事,这是制约企业提高效率的最大因素。而民营企业就没这些影响,一个萝卜,一个坑。同时,在分配上,一些垄断企业,门卫都拿高工资的现象被媒体披露过,民营企业一定是根据岗位的实际价值,按市场规律给付报酬。这是核心问题。
  
  人浮于事,干部能上不能下,这是企业的大敌,因为它损害了市场机制所追求的最基本的东西:效率。效率是企业的生命,没有效率,就没有竞争力。因此,必须用新的制度进行组织再造。在当年企业最困难时,向晓波就是采取市场机制夹着人情味的办法,改变五六个人就有三个、四个处长的情况,提出一些老同志凡是愿意提前内退的,基于过去对企业的贡献,可以在现有基础上工资长两级。同时,提拔一批年轻干部,以他们特有的朝气和活力去闯市场。其中最典型的就是当时组建的流量计公司,总经理只有30岁,总工程师只有26岁,销售副总只有28岁。现在这个公司已成为四联非常优秀的企业,产品销量已经进入国内前三名。
  
  分配制度非调不可,建立利益共享机制,最大限度重建共识
  
  活力迸发离不开制度激励,调整分配制度非走不可。向晓波说,分配制度是企业管理的核心杠杆,以前计划经济的时候,国有企业搞不好,根本原因就是分配制度极其僵硬。一个企业有各种不同的岗位,但是真正使企业充满活力的是其中20%的骨干,对于这20%的骨干,在分配、待遇上一定要体现。尽管人要讲信仰、讲奉献精神,但是用市场的观点来衡量每个人在企业的价值所在,给每一个人应得的报酬,这是调动人的积极性最核心的手段,作为高技术企业,最重要的不是设备,不是厂房,而是人。
  
  当年困难时,国有企业改革分配制度的还不多,但经历过生死考验的四联不但推行了这项改革,大幅提高了骨干的待遇,而且得到了职工的理解和支持。理顺了企业的关系,有了凝聚力,也就有了发展的基础。
  
  业内普遍关注四联的销售,他们像狼群一样在市场中寻找机会,浑身是劲。向晓波说,这得益于业绩考核办法和分配机制,因为每一个人的潜能都是无限的,就看你怎么去激发。世界上销售管理通行的手段都是业绩考核,科学的业绩考核,让他自己都能算出完成了多少,能拿到多少。为自己赚钱最卖力。
  
  我们看到,当企业困难时,诉求很简单,就是活下去。这就像一个家庭一样,当只能满足基本需求的时候,只要能吃饱,每顿是青菜萝卜都行;但当发展到一定时候,物质条件改善了,情况就不一样,有人喜欢吃回锅肉,有人喜欢吃火锅,诉求各不相同。如何把各种不同的诉求整合起来,重新形成共识,一定是建立一个利益捆绑、利益共享机制。除了物质利益外,还要有发展的机会,也就是事业发展的舞台。给他舞台,这是四联的传统。向晓波33岁就做了公司的总工程师,37岁就做了总经理,这是老一辈给他的信任,给他的舞台。所以,向晓波说,现在把很大的精力放在发现年轻人才上,给他们提供平台和舞台,这是事业延续的要求,也是事业发展的保障。
  

(四联集团蓝宝石及LED产业二期开工典礼)
 
  “走出去”:一桩划算的买卖
  
  做企业最关注的就是市场,身处充满竞争性的行业更是如此。市场瞬息万变,必须能够明晰预测市场现在需要什么,未来需要什么,做出相应的产品和服务去满足市场的需求,同时还要以国际化视野放眼全球,把握不断深化调整着的国际分工能带给我们什么机遇?多想想世界在干什么,我们能干什么,我们该干什么。
  
  跟着国际潮流思考定位,就会发现新的商机,新的增长点,乃至占领技术的制高点。四联并购霍尼韦尔加拿大蓝宝石项目堪称企业“走出去”的一个经典案例,被许多人称作“一桩划算的买卖”。
  
  最近几年,在已触到国内仪器仪表“行业天花板”的情况下,多元化成了四联发展的必然选择。
  
  但盲目多元化有风险,必须以原有优势作支撑,实行“相关多元化”。一个偶然的机会,使四联的目光聚焦到了蓝宝石LED产业上。
  
  “新上一个项目,选择一个新产品,比日常经营的挑战要大很多,也最折磨企业经营者。”爱看书的向晓波开始琢磨这个东西,查阅很多资料了解这个行业的现状和未来前景。向晓波听说一个日本教授发明了LED蓝光,其所在的公司把它用于日本交通指示灯,赚了很多钱,那个教授得了7.5亿日元,相当于近1亿元人民币。这让向晓波很兴奋,进一步研究LED照明的可能性,替代传统照明也一定会实现,理由是节能效果大,因而市场广阔。于是,向晓波下决心去做。
  
  正巧,霍尼韦尔位于加拿大温哥华维多利亚岛上的一家蓝宝石工厂业务陷入困境,在应对金融危机的业务调整中,最终决定出售这项业务。在竞逐这项并购业务中,四联的报价不是竞标者中最高的,但由于充分表达了继续发展霍尼韦尔蓝宝石工厂的诚意和决心,四联战胜了来自韩国、中国台湾等地的其它4家企业,以1950万美元的总价完成了收购。
  
  收购霍尼韦尔蓝宝石业务之后,常常有人夸赞四联“会算账”。四联的确做了一桩划算的买卖。除固定资产外,蓝宝石生产与加工核心技术、专业人才、市场渠道、区位优势这些无形资产,对四联而言都是无价之宝。更重要的是,通过这次收购,四联成功地从最上游的原材料业务切入到了蓝宝石LED全产业链,更是抓住了整个产业链的核心。
  
  在四联收购霍尼韦尔蓝宝石工厂之前,国内基本没有形成蓝宝石产业。四联的蓝宝石工厂虽然历史悠久,但培育出的蓝宝石只有12—15毫米粗、10厘米长,只能用来生产手表、电表、离心机轴承等小件产品。到2008年,大尺寸蓝宝石的重要性日益突出。除环保节能的LED照明设备外,其在手机面板上的应用也越来越广泛。可见,蓝宝石产业的前景十分看好。
  
  此外,霍尼韦尔还有蓝宝石加工技术。能够掌握从蓝宝石生长到加工全部技术的企业,全世界只有5家,霍尼韦尔就是其中之一。人造蓝宝石的硬度仅次于金刚石,要切割成薄薄的蓝宝石衬底很不容易。在四联完成收购之前,国内没有一家企业能完整地生产出蓝宝石衬底。即使是最小的2英寸衬底,也大量依赖进口,而那时霍尼韦尔已经可以生产4英寸的了。
  
  通过收购,四联不但学到了霍尼韦尔的蓝宝石生长技术和经验,还获得了先进的加工设备,从而具备了蓝宝石衬底的生产能力。在外国专家的指导下,四联光电逐渐形成了2英寸到6英寸蓝宝石衬底的加工能力,并主导了全球6英寸蓝宝石标准的起草。
  
  从产业链顶端切入后,四联还很快在终端产品LED照明设备上发现了更大的市场空间,发展了与LED照明设备关系密切的封装产业,并掌握了布光技术。2012年除夕,由6000多万颗“四联造”灯珠构成的央视春晚舞台,所有灯珠无任何色差,显示效果还原逼真,给全国观众留下了强烈的视觉震撼,现在已经连续三年成为了“春晚常客”。
  
  如今,以终端灯具为代表的四联LED产品,节能率已达到65%—70%,如果重庆100万盏路灯全部进行换装,一年可节约14亿度电,而且显色性十分出色,安装于渝武高速的路灯让驾驶员能够获得清晰的远视效果,道路、车辆、植被均能显示本色,大幅度降低了晚间事故的发生。更加难得的是,光衰指标远远优于国家标准,通过对散热等高难度技术的攻关,即使已在室外使用了5万小时的LED路灯光衰率也不到13%。四联还把自动化方面的优势充分糅合到了LED照明系统中,因此灯光的发光时间、亮度、面积都可以通过无线遥控进行远程控制。这一创造在竞争激烈的LED照明市场独树一帜,其LED业务借此得到快速发展。
  
  对此,向晓波很兴奋但又很冷静。他说,再好的技术都只能证明它在某个时段的先进性,如果不能以进步的姿态跟上不断发展的时代潮流,终会“江河日下”。因此,在完成收购,并拥有国外先进技术的同时,四联提出必须建立国内一流的技术研发团队,通过自主消化,吸收再创造,建立持续稳固的行业优势。在“感情引才、待遇引才、事业引才”原则下,来自美国商务部、国内一流LED研究机构、国内其他LED企业的顶尖专家、学者相继加盟,培养了数十名操作技术骨干,建立了自己的蓝宝石生长团队,通过创新,公司蓝宝石生长技术水平已超出原收购的提拉法生长技术,目前已成功生长出无气泡、无多晶的LED级蓝宝石单晶。公司独家开发蓝宝石生长炉,实现国产炉替代进口炉,大大节约了投资成本。
  
  通过这个堪称完美的收购,向晓波感慨,很多企业想方设法“走出去”,这也是十八届三中全会所鼓励的,对于这些“走出去”的行为,不要急于判断它的成功与失败。在短时间内,我们要承认装备技术跟欧美存在的巨大差距,要赶上,对外并购是一个捷径。在并购过程中,一定要吃透并购的相关法律法规,否则一进去就可能被套。四联在这方面有足够的注意,请了资深专业机构和人士把关,所以才能进展比较顺利。
  
  同时,以后海外并购一定要树立一个目标:把东西拿回来,并在中国生产。做不到这点,并购要三思而后行。因为他要卖给你,一定是遇到了某种问题,如果是经营不好,你凭什么有能力比他经营得更好?如果在中国有广阔的市场,收购之后,拿回中国生产,那就会成本更低、更贴近市场。
  
  此外,并购最重要的是要把技术移植回来,掌握主动,同时使整个企业也得到提升。在这方面,国家应该像支持资源并购一样加大支持装备制造并购的力度。尤其要看到一项并购对国内相关配套产业和技术发展的带动作用。以四联收购蓝宝石项目为例,并购之后,重庆机床集团来看四联原来进口的切割线,随后他们就研发出来了,现在四联直接买他们的设备替代进口,同时,引入竞争,降低成本。这在蓝宝石晶体原料、抛光设备等方面产生了类似的带动效应。如果有几百项大的并购,那么整个中国的装备制造就都上去了。在看得见的未来十年,国内装备制造业可以全面达到世界水平。

(原文标题:聚合市场力量 擎起行业大旗)
(本文来源:中国经济时报转载请注明出处
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