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制造业摆脱“大而不强”的战略建议

行业上下游中国仪表网2015年06月18日 15:13人气:14903

  【中国仪表网 行业聚焦点】中国制造强国的理想能否实现,中国制造业在“工业4.0”的全球竞争中能否缩小与现有制造强国的差距并最终领先,政府提供了良好的政策环境,而关键还在于中国制造业中的千千万万个企业。之所以说现有的中国制造业“大而不强”,就是因为中国的大量制造企业技术水平低、创新能力弱、处于产业链的不利位置。对它们来说,“工业4.0”是竞争能力提升的契机和条件,但同时也是与其生存发展密切相关的重大挑战和考验。实际上,由于大量的制造企业技术基础、管理基础以及专业人才团队过于薄弱,“工业4.0”很可能成为阻止其存活的门槛以及使其淘汰的标准和机制。
  

  向“工业4.0”迈进,或实现“工业4.0”,并不是简单的添置机器人设备,推进数字化、无人化工厂,提升信息系统水平。必须把它和企业的战略定位、经营模式紧密结合起来,必须使其成为提升长期竞争优势和企业价值的重要手段。在此,提三条战略性建议:
  
  第一,通过价值链运动方式的转变驱动生产制造体系逐步向“工业4.0”递进。
  
  所谓价值链运动方式,是指企业从理解顾客需求、进行产品企划和研究开发,到组织生产供应、实现产品销售、提供售后服务,整个创造价值过程的形态和循环。工业革命以来,制造企业的价值链运动方式出现了三种形态:
  
  一是大规模制造。以福特汽车为典型例证。其特点是:产品同质化、生产规模化;依据“规模经济”法则降低成本并把竞争优势定位于“成本领先”。在需求量急剧放大的市场环境下,“大规模制造”迅速解决了从无到有的问题,使大量价廉物美的产品走进了普通家庭。
  
  二是规模化定制。随着社会经济的发展,社会结构较以往复杂,细分的需求集合增加,且差异明显。在此背景下,产品的品类、品种亦会增加,“规模化定制”成为回应市场的基本方式。从字面上可以看出,“定制”是个性化、差异化、扁平化(顾客直接与供应者交往)的,但多种多样的产品总体上看又是有一定批量规模的,柔性制造、以顾客订单驱动价值链的模式由此生成。典型的例证是丰田汽车和戴尔电脑。
  
  三是个性化定制。即“定制”从一定的“规模”进一步向高度个性化、差异化方向演进。最极端的状况是:一个顾客即一个主体,每个顾客的需求均有差异;每个顾客极微小的需求量即构成了一个订单。整个价值链的结构和运动方式与“规模”基本无关而与“范围”(品种和订单众多)相关。制造体系必须高度柔性,必须能适应宽阔的品种及订单范围,必须能高效率地实现品种切换和敏捷回应。正是到了“个性化定制”阶段,“工业4.0”才有了用武之地。没有“个性化定制”的急迫要求,“工业4.0”不会如此快地出现。因为只有高度信息化、智能化的“智能工厂”才能产生“范围经济”:品种众多但制造成本不增、制造效率不减。这一模式的典型例证有青岛的“红领”服装以及家具企业“尚品宅配”等。
  
  对中国一些制造企业而言,首先需从经营战略角度知道所处产业和市场是不是具有“范围经济”的规律和趋势(总的来说,大部分市场领域都显现出“个性化”趋势,只不过程度不等)。如果确认“是”的话,则从“个性化定制”要求出发,调整、安排价值链结构和流程,提升制造体系的信息化、智能化程度,开始导入“工业4.0”要素。这样做,制造体系的升级换代,和顾客价值创造紧密结合起来了,“工业4.0”也就有机地嵌入了企业的经营模式。
  
  第二,通过“位置移动”实现“制造高级化”目标,将“工业4.0”作为支撑和保障。
  
  中国制造业“大而不强”,一个重要的标志就是处于不利的产业和产品“位置”:低的产业链位置、低的产品位置和市场位置(也就意味着低的技术含量和附加值水平)。有人据此认为,中国的制造业和日本、德国相比落后50-100年。这固然有些耸人听闻,但也从一个侧面说明中国制造业的现状和问题。所谓“位置移动”,是制造业升级成长的一种战略,系指从产业链下端的加工、组装位置向上游延伸,进入上游的零件、部件和材料领域;从技术含量低的加工环节向技术含量高的加工环节渗透;从某一领域的外围性(周边性)产品向核心产品递进;同时,从较低层级的市场空间逐步上移开始面向高价值顾客。例如我国芯片制造基础差、起点低,只能从技术含量低的封装行业起步。当经验、能力积累到一定程度时,就可以进入上游的晶圆加工环节,并逐步上移至芯片开发环节。就芯片产品而言,又可以从外围的应用芯片入手,逐步延伸至平台型的核心芯片。就某一类芯片而言,则可以从低层级的目标市场转至高层级的目标市场。
  
  “位置移动”意味着工艺、设备和技术水平的提升,对“工业4.0”的应用提出了要求。根据“移动”的方向、步骤、路径和力度,企业可以逐渐提升制造系统的信息化、自动化和智能化程度,从而使“工业4.0”变成一个有清晰战略目标牵引的、具有操作性的过程,成为战略目标实现的基石。
  
  第三,面对人口结构的压力及挑战,将“工业4.0”作为缓解不利局面的重要手段。
  
  近年来,中国大量劳动密集型制造类企业,面临的最大挑战是劳动力成本的持续上升。随着老龄化加剧、新生代劳动者(“90后”)成为产业工人主体,劳动者接受很低报酬、在恶劣的环境中艰苦工作的局面将逐渐消失,再也不会有50后、60后、70后乃至80后那样的吃苦耐劳、生活勤俭的劳动者群体了——他们是我国工业化初级阶段的英雄。相对于父兄辈,“90后”劳动者群体文化素质较高但自主性更强,吃苦耐劳精神有所不足。在此背景下,制造企业尽可能“少人化”成为必然选择,这也是许多制造企业导入“工业4.0”的最直接动因。通过自动化、信息化和智能化,优化生产组织方式,减少人工操作环节,提高运行效率,继续保持成本优势,是许多传统制造企业转型升级的必由之路。
  
  以上三方面建议,有一个中心思想是:中国制造企业“工业4.0”的导入和发展,必须以战略为导向、以市场需求为导向、以顾客价值为导向,以及以经营为导向。偏离这些目标,搞一些“盆景式”的、“可参观”的形式主义项目,表面上轰轰烈烈,实际上于事无补,反而浪费大量资源,错失宝贵时机。鉴于大部分中国制造企业的现状,“工业4.0”的推进,将是一项长期、艰难、复杂的任务,不可能“跨越式”发展,更不可能一蹴而就,需打好基础、循序渐进。对于很多制造企业而言,还要先补“工业2.0”、“工业3.0”的课。
  
  中国“工业4.0”推进的主要障碍在于缺少智能自动化装备的供应商,尤其缺少解决方案(软件以及其他知识产品)的供应商。中国证券市场上少数几个机器人企业、“工业4.0”服务企业,股价被炒上天,是这种稀缺性的间接体现。因此,通过对外合作方式,培育一批“工业4.0”硬件、软件的供给和服务平台,是我国制造业的当务之急。
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