在新罕布什尔州大学读书时，高德威曾在附近的一家通用电气的飞机发动机工厂做夜班小时工。1976年，他在通用位于马萨诸塞州的另一家工厂找到了一份内部审计员的工作，年薪13，900美元。他加入了通用的审计团队，后来在康涅狄格州费尔菲尔德市（Fairfield）的公司总部担任财务分析师，一直干到1980年年中。
与通用董事长杰克·韦尔奇在1985年的一次对抗助推了高德威的职业生涯。韦尔奇听说，公司正在向毛里塔尼亚这样的偏僻地区发放有关公司业务标准的复杂问卷，觉得这纯属浪费时间，恼怒的他从财务总监开始逐级打电话问责，当发现找不到管事的人时，他更加恼火，终，他联系上了负责这个项目的傻瓜——高德威。高德威保持住了平静，解释说他只是在尽全力做好分配给他的工作。后来，他给妻子打电话说：“我觉得我要被炒掉了。”
但是，韦尔奇被高德威的气质和不愿怪罪上级的做法打动了，尤其是后来他又听说，高德威本人曾经反对过这个项目。高德威因此成了韦尔奇的宠臣。高德威说：“在通用电气，你要是能连升两级就很了不起了，韦尔奇给我提了三级，真是不可思议。”
1996年，高德威受命负责通用电气的一项重要业务——家电。他回忆说：“当时家电的价格下滑，家电战场竞争非常激烈。”为了从劳动力身上节省成本，高德威把一些制造岗位搬到了墨西哥，并威胁将转移更多岗位。这一策略让他不招工会的喜欢。《财富》杂志曾向电子工人联合会（ElectronicWorkers）地方分会主席查理·史密斯（CharlieSmith）询问对高德威的看法，他在电子邮件中说：“我的父亲常对我说，如果你说不出某人的任何好处，那就什么也不要说了。”
尽管韦尔奇赏识高德威，但在1999年，高德威显然没有机会成为他的继承人。“高德威根本不在竞争的行列，他的位置太靠后了。”韦尔奇说。于是，高德威加盟TRW，成为该公司执行官的继承人，并曾短期任职，然后于2002年2月担任了霍尼韦尔公司的份量大得多的执行官职位。
对高德威来说，在霍尼韦尔的项工作就是制止越来越盛行的文化冲突。员工把这种冲突叫做“红蓝战争”，名字来自这两家公司的传统标志。红派代表原来的霍尼韦尔。它的员工谦恭有礼，以取悦客户为荣。但实际上，这就意味着答应客户的一切要求，然后又因为无法满足要求而惹客户生气，比如因为航电设备交付进度过于滞后令飞机制造厂家大怒。蓝派代表从前的联信。该公司的习气是直面对抗，强调不惜一切代价“完成数字”。
让事态更糟糕的是，还有第三种难以管理的文化需要驯服。在并购之时，霍尼韦尔整合了一家名叫Pittway的防火和安全设施制造商。它的经理都是自己创业的顽固独立派，认为红蓝两派都太无能，没资格对他们发号施令。
无论是长期对立的红派与蓝派，还是Pittway阵营，都不情愿听从一位新来的执行官指挥。高德威说：“我曾在布鲁塞尔召集欧洲的业务主管开大会，结果受邀的人里三分之一没有来。”与此同时，Pittway还拥有自己的信用卡，起初还拒绝换成其他员工使用的品牌。
在早期，高德威做了两项关键决定，表明他是一位全新的领导人。首先，他终结了一个长期的传统，一种霍尼韦尔和联信一直采用的在当时很流行的激进会计方法。霍尼韦尔为了争取客户，会向航空公司提供免费的刹车片、车轮及其他零部件，公司将用在这方面的现金资本化（即计入资产成本，不计入当期损益——译注）。它还将大部分航天研发费用也资本化了。航天业务的主管蒂姆·马霍尼（Tim Mahoney）说：“这种制度鼓励高管赠送大量设备和自作主张地搞研究，因为这些费用看上去是‘免费’的。”高德威采用了保守的会计方法，在当季就将这两种费用计为开支，即便这样做会影响短期盈利。
其次，高德威引进了一项新的战略来处理霍尼韦尔的破坏性问题：石棉业务及其环境影响带来的巨大负担（石棉是防火材料，但对人体和环境有害——译注）。从前的联信公司对石棉防护服一直持顽固的强硬态度，投资者害怕公司在未来将付出巨大费用。律师凯特·亚当斯（Kate Adams）说：“高德威意识到我们赢不了官司，就决定采取合作的态度。”霍尼韦尔正在为索赔方建立一个信托基金，还努力净化原化学工厂的土壤。美国教师退休基金会（TIAA-CREF）的投资组合经理苏姗·坎普勒（Susan Kempler）说：“重要的变化是未来的赔偿费用现在已经可以确定了。”美国教师退休基金会持有霍尼韦尔1.5%的股份。目前，石棉加环境问题每年造成的费用大约为税后1.5亿美元。公司去年的现金流高达37亿美元，完全可以应付。
为了让争斗的各派团结起来，高德威还制定了一系列的纪律，涉及所有部门。首先针对的是制造业部门。高德威发现，从飞机发电机到火灾报警器，几乎所有业务的劳动力成本都高于竞争对手。他无法容忍这种情况。高德威建立了受人敬畏的霍尼韦尔运营体系（Honeywell Operating System），简称HOS。他要求部下复制丰田公司（Toyota）的制造实践。在他看来，丰田在这方面是世界上的。他派70位经理前往丰田在肯塔基州乔治敦市的工厂，学习如何以尽可能精简的劳动力队伍提升产量。
他获得了惊人的回报。2002年以来，霍尼韦尔的员工人数仅增长21%，销售额却大涨72%。通过保持劳动力等成本相对稳定，高德威创造出了将小幅营收增长放大为巨额利润的“运营杠杆”。2003年起，霍尼韦尔销售年增长7%，营业利润增长达12%。
在衰退期间，高德威要求公司上下一致开展一项极为别出心裁的节省人力成本的行动。他不愿意简单地缩减劳动力规模。人力资源主管马克·詹姆斯（MarkJames）说：“高德威快步走进我的办公室，要定下来怎么办。但和平常一样，他让我意想不到。他说：‘我们需要为复苏保存我们的工业基础，大裁员会毁掉这个基础。’”因此，他强制霍尼韦尔的员工在2008年和2009年接受2到5周的无薪休假。詹姆斯说：“抱怨非常多，但这项措施管用了。”
高德威还拿了一份严格的并购蓝图。老霍尼韦尔有过很多糟糕的收购，联信更是如此。高德威决心避免同样的错误。负责公司并购的安·麦登（AnneMadden）说：“我们研究了从1992年到2002年的每项交易，发现其中一半的交易失败，原因通常是我们出价过高，或是没能整合好收购对象。”现在，每项收购都要合乎高德威严格而详细的要求。巨额交易根本不批。在他批准的70项交易中，没有一项超过14亿美元。高德威说：“我认为，要把赌注下在多项业务上。大型交易搞砸了，可能毁掉公司。”
霍尼韦尔的疯狂收购取得了极大的成功。它收购了70家公司，平均支付的价格大约为其盈利的12倍，而它已经让这些公司利润上涨了两倍。这一进步在很大程度上要归功于执行官对整合的极度重视。对于所有金额超5，000万美元的交易，他都要在交易结束后第30天、60天、90天以及在一年内的每个季度考察整合计划的进展。
有关整合的会议提供了一个了解高德威的窗口。詹姆斯说：“陈述哪怕有一丝不严谨，他都会看出来，然后不停地追究，直到把全部情况都搞清楚。”高德威的方法就是向下属无休止地盘问，近乎是在审讯。他让人难以置信地关注员工人数，如果觉得数字高了，他会用红色铅笔将它圈起来。他的很多评论都带着一种冷幽默，常见的话是：“如果你认为我不会问这个问题，那你一定是比我还忙很多。”
每一两个月，高德威都要找一天，独自坐在办公室里，思考重要的创意。他打开iTunes播放器，不接听电话。正是在闭关期间，他下决心让公司专注于节省能源、创造能源和工业安全三个宏大的主题。他还在这些时段里思索适合每项战略的产品。他青睐的产品之一是涡轮增压器。
涡轮增压器是一些被缠绕成蜗牛形状的金属管道。这一设备出奇地小，直径不超过18英寸（约45.7厘米），连在一台内燃发动机上，运转起来就像喷气发动机。它收集汽车的废气，利用废气的能量以极高的压力将空气压缩进汽缸。这一工艺极大地提高了发动机的动力，但同时燃料消耗并未增加太多。将一台涡轮增压器加在一部四缸发动机上，可产生相当于六缸发动机的马力，同时将每加仑的里程提升多20%。
尽管好处明显，但在欧洲以外，在乘用车上装涡轮增压器直到近才开始流行。在美国，20世纪80年代克莱斯勒（Chrysler）的K系列（K-cars）的可靠性问题给涡轮造成了不好的形象。但高德威到公司后，预计到一场性的革命正在酝酿。他卖掉了霍尼韦尔的火花塞、防冻剂等增长缓慢的汽车消费品业务，将部分收益用于提升霍尼韦尔的涡轮增压技术。
高德威预感到，美国、中国、俄罗斯和其他主要市场将强制实施严格的燃油标准，涡轮增压将成为汽车行业重要的技术。他说：“我一直认为，改进旧的内燃发动机是满足这些标准的方法。”这将在成熟的汽车业内创造出一个疯狂增长的行业：即便汽车销量增长缓慢，但越来越多的汽车都会采用涡轮增压技术，涡轮增压将出现爆炸式增长。事实正是如此。
作为大的涡轮增压器生产商，霍尼韦尔已经获得了丰厚的利润。目前，它的涡轮销售收入大约为32亿美元，但这一数字还将急剧增长。霍尼韦尔根据Global Insight搜集的数据预计，涡轮增压器在美国市场的渗透率将由目前的20%增长到2020年的80%以上，在中国市场将达到60%，比目前翻四番。在8年之内，总共将有三分之二的新车配备涡轮增压器，目前只有33%。
在办公室，高德威又谈起了另一个以能源为主题的产品创意：种植和加工海藻，生产汽车和飞机燃料。他充满热情地说：“夏威夷有家工厂正在做这件事，我们是它的合作伙伴。美军甚至用这种燃料开F-18战斗机！”接着，他又将话题从关注海藻转移到汩汩冒泡的水族箱，缸里充满了高德威说不出来的奇特品种。高德威说：“这东西应该是用来放松的，只是我从不放松。”扬声器响起了约翰·科尔特兰（John Coltrane）的《巨大步伐》（Giant Steps）。确实，高德威正计划他的下一大步。
