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施耐德电气:以市场导向谋转型扩张中国蓝图
——访施耐德电气CEO赵国华

2013年05月27日 10:25  信息来源: 控制工程网         浏览次数:10269次  
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  施耐德电气的全球CEO、法国人Jean-PascalTricoire是个中国迷,有个很中国化的名字:赵国华,能用汉语进行较为顺畅的交流。
  
 
  香港本地或在香港有驻点的世界500强企业都会首选中环、湾仔一带作为办公地点,施耐德电气却将办公室选在了距上述地段还有一定距离的鲗鱼涌。而一进入办公室,就会在陈设中发现这家从做实业起家的企业具有的特质——务实、专注而不浮华。
  
  按约定时间一分不差出现在施耐德电气采访室的赵国华向记者讲述了这家已有177年历史、出身于法国铸造厂的世界500强企业的漫长历史、现状以及未来,并谈及他27年来在施耐德电气的感悟以及施耐德电气与中国市场的关系。
  
  他总结说,施耐德电气能基业长青的一个重要原因是顺应时代和客户的需求,继而做出改变,“我们是一家老的公司,但也是一家非常新的公司。70年代的施耐德电气和现在的施耐德电气,只有一件东西保留下来了,那就是我们的名字。”
  
  曾经的武器制造商
  
  “‘赵’在中国是最有名、最普遍的姓,‘国’是国家的国,‘华’是华山的华,组合起来就是赵国华。”赵国华用中文向记者这样介绍自己的名字,并说这是20年前初次到中国时中国朋友为他取的名。“别人取的名字都没得选,喜不喜欢都得这么叫。”他打趣地说道。
  
  赵国华于1986年加入施耐德电气旗下的梅兰日兰,做销售相关的工作。“1981年我们和河南平顶山市进行技术转移,开始了我们在华的业务。1987年第一次在中国的电力行业开始合资。”
  
  而施耐德的电气业务也正是从上世纪80年代开始壮大,并在这一阶段将其定位为核心业务。在此之前,施耐德电气的业务重心主要集中于钢铁工业、重型机械工业以及轮船建造业。由施耐德兄弟创办的“施耐德”最初进入的领域是钢铁制造,在一战和二战期间,已成为专业武器制造商的施耐德与当时的国际电气集团西屋(Westinghouse)结盟,将业务拓展至发电站、电气设备和电力机车的生产制造。战后,施耐德逐渐停止武器制造,重新进行集团结构重组,并将业务主要转向建筑、钢铁和电力行业。
  
  顺应客户需求而变
  
  对于施耐德在战略业务选择上的变化,赵国华认为这是顺应客户需求变化而做出改变,而这正是施耐德能长期生存的原因。“施耐德1836年成立,成立很长时间了,这期间进行了很大的变革。我们是一个老的公司,也是一个非常新的公司,这么多年只有一个保留下来的东西,就是施耐德这个名字。70年代的施耐德电气和现在的施耐德电气没有一个共同的地方”。
  
  施耐德电气的媒介工作人员以“顺势而为”来总结赵国华的这段话。在上世纪初全球电力工业刚刚起步不久,施耐德电气通过与西屋的合作开始切入电力工业这一领域。在上世纪八九十年代电力工业迅速壮大的时期,施耐德电气迅速调整,将业务重心锁定在电力工业。
  
  当问及施耐德电气在中国的开端时,施耐德电气的媒介人员用两个问题反问记者,“你是否见过用来控制电灯开关的电灯线?是不是感觉以前停电很频繁?”她介绍说,在改变上述状况的过程中,梅兰日兰推出的产品起了很大的作用,“梅兰日兰进入中国后,生产的微型断路器产品逐渐取代了保险丝,让用电的安全性和稳定性都得到了提升。在上世纪90年代初,施耐德旗下的奇胜品牌将开关面板带入中国,结束了中国使用灯绳开关的时代。”
  
  赵国华那时候还没有到过中国。“我在意大利待了5年,到1995年我才被派往中国,在这里待了5年,主管市场部和销售。”他并未过多谈及他到中国后开展过的具体业务,只总结说,当时在中国做生意有很多困难,“那个时间的中国和现在很不一样”。而突破这些困难的经验就在于要经常和客户见面,和客户交朋友,建立好的关系,“每个地区都有它的特点,比如你在重庆,就应该跟他们说重庆方言,你要了解他们的方式。”
  
  以市场导向谋转型
  
  为更好地节能,能耗大的机构或行业在节能减排任务出台后,除关注硬件产品外,也开始关注硬件产品外的服务和解决方案,比如大型钢厂、比如酒店,都将自己的能源管理项目外包给电气公司,实行合同能源管理。2010年4月,中国政府在《关于加快推行合同能源管理促进节能服务产业发展的意见》中明确提出“加快推行合同能源管理,促进节能服务产业发展”,对施耐德来讲,这项政策蕴藏着巨大的商机。
  
  致力于成为“全球能效管理专家”的施耐德电气在2009年推出“一个公司”计划,即从过去的多品牌转为“一个施耐德电气”品牌,通过从产品为主向产品和解决方案并重的模式转型。
  
  赵国华以楼宇中的家居能效管理为例,向记者介绍了“全球能效管理专家”这一概念。他说,施耐德家居能效管理系统就是将电子设备、影音产品及通讯网络连接在一起,当家中没人的时候,远程操控便可以使家中的电器关闭,以避免不必要的能源浪费。同时,家中所有开关都可集成在一个控制面板上,用户在家可以更加自由便利地控制家电的开启和关闭,“这种能效管理可以让家庭每年减少30%的能耗,实现能源的再利用。这样的能效管理系统不仅用于家庭,还可用于机场、轨道交通、城市等众多领域”。
  
  中国是第二大市场
  
  比起施耐德电气的历史,赵国华更愿意跟记者聊现在。两年前,赵国华把办公室搬到了香港,并把妻子和3个孩子带到香港。而每个月平均造访内地各个城市和办事处1至2次也成为赵国华目前的固定安排。
  
  对于迁往香港的原因,赵国华表示,“目前,施耐德有非常大比例的业务在亚洲,大约有30%。另外,中国这个市场是施耐德的第二大市场,员工是最多的,所以我们需要接近整个市场,也要接近我们的人。”
  
  根据施耐德电气内部杂志《open》显示,目前,施耐德电气在中国有超过1000名的研发工程师、有27家工厂、97个办公地点、3个研发中心和1个测试实验室,共有28000名员工。根据计划,施耐德中国还将在未来三年里继续招聘3000名员工,而这部分人中大部分将被派往中国的中西部地区。中西部地区是中国城镇化进程实施的重要区域,对于熟悉中国政策的赵国华来说,城镇化的推进,大面积基础设施和楼宇的拔地而起www.cechina.cn,这对施耐德来讲,都是商机。“现在中国最大的挑战就是城镇化,在城镇化的过程中,建设一个绿色的城市将带来很多好处,所以施耐德和我们的合作伙伴开始在工业、建筑等各领域推行我们的能效管理解决方案”。
  
  “20年前开始做生意,20年后变成了朋友。施耐德电气本身成功了,但是我们的合作伙伴更成功”。据公开资料显示,从1992年到2000年,施耐德电气在中国进行了第一波较大规模的投资,建立起7家合资厂、3个物流中心、1个研发中心,并在赵国华到任中国的1995年建立起施耐德电气(中国)投资有限公司(SECI)。这一阶段,施耐德在华参与了多个重大工业项目,在中国的销售额突破10亿元。
  
  而在2000年之后,施耐德参与到更多的中国重大项目中,其中包括2008年北京奥运场馆周边设施、南水北调、西气东输工程、岭澳核电站等多个项目。
  
  成都是施耐德的战略重镇
  
  美国著名经济学家杰里米·里夫金在他的著作《第三次工业革命》中将第三次工业革命的五大支柱描述为向可再生能源转型。在他勾画的蓝图里,每一座建筑都可转化为微型发电厂,就地收集可再生能源,并存储间歇式能源,再利用互联网技术将电网转化从而实现能源共享。
  
  赵国华告诉记者,1年前他和杰里米·里夫金见过面,“他描绘的蓝图给我们的愿景一模一样”。具体到施耐德未来的计划,赵国华表示,将深化战略,更深入地研发技术,让世界更加有效率,也更能够得到可持续地发展。
  
  而在中国的区域目标,与施耐德对外宣称的一样,“西部的业务将在施耐德中国所占比重越来越大,而成都将成为重镇。这从今年初施耐德将西南首家分公司落户成都就可以看出。”据他介绍,1995年施耐德就在成都设立了办公室,现在设立分公司,“因为成都是一个发展较快的城市,也是西部的中心。”而且,1995年就在成都设立办公室是因为当时成都已经有施耐德的客户。“施耐德坚持客户在哪里,我们就在哪里”。
  
  回忆起1993年初次到成都旅行,赵国华称印象最深的除了四川的美景外,还有火锅,“当时我一句普通话都不会说,一个人到了成都非常饿,随便找了饭馆进去,看别人在吃火锅,我也指着说我要一个,结果吃了一口就‘哭’了。”赵国华又开起玩笑,笑呵呵地回忆着。
  
  对于三国时期蜀国的历史,刘备、诸葛亮的故事还有他去过的杜甫草堂,赵国华都记忆犹新,“那是一个安静的城市,人很热情,现在变得非常现代化。”
  
  “越现代,施耐德电气的生意就会越来越好吧?”记者问道。“我不知道,过去已过去了,未来还未到来。但施耐德属于未来,不属于过去。”
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