高明的老板善于暴露问题
阅读：600发布时间：2009-2-26
高明的老板善于暴露问题
文/陈达夫
大富寓言：一般的农夫自己爬树摘果，跌打损伤，事倍功半，始终贫穷；勤劳的农夫以工抵工，加班加点，做大产量，少有盈余；聪明的农夫买来善爬的猴子，轻易摘取高高在上的一树果实；高明的农夫唆使一只猴子引来更多的猴子，去收获满园的硕果。但是，一般的地主将成片土地分别*给农夫们耕种，允许自由经营，只令他们记得按时交租；勤劳的地主另辟商业，买卖农资、农技与生活用品，租利双收；聪明的商人开辟市场，招引商贾，坐收渔利；高明的银行家工于心计，盘算借贷，无本万利……
可能有人会问我：“你怎么这样讲呢，暴露问题还是高明之举？"我会明确地回答说，我们评价老板不必使用优劣标准，而要看老板是否高明；对职业人适用优劣指标评分法，核心关键点就是他能否有效解决老板暴露的种种问题。
这段话在现实中较难自圆其说。原因是，很多老板不一定愿意主动暴露问题，也不会自动承认属于“勤劳的农夫"、“聪明的农夫"，抑或是“聪明的地主"、“狡猾的商人"、“工于心计的银行家"。正因为如此，老板才有许多不高明之举，甚至愚蠢地回避需要面对的事实。而职业人除了自身地位受制于老板外，即便是发现问题后要申请行动，一般也是需要老板的明确支持与保护的。在现实的老板文化背景下，很多时候的职业人往往很难获得相应的*与积极的支持，不得不有所选择与保留。因此，在“"之前，一定要确定一句权限补充：目标管理应该是*管理的一种方式。可见，标题表达的完整句式就应该是：既然目标管理意味着必须进行*分责，那么高明的老板首先就要善于暴露问题。正所谓“老板谋时，谋事，员工实行"。
这个警句不仅说明了组织治理中集权和相对分权的差别，更主要是说明了分权产生的原因，也说明管理具有深刻的社会属性。由此，我们先探讨人力资源的职业分类问题。
为什么现实的企业组织中很难形成较好的结构合力？zui基本的一个原因就是由于老板以及他的一级代理人（一般由职业人组成）习惯性的“乱穿衣"导致的。实际上，员工肯定不是“十八岁的姑娘怎么穿衣打扮都漂亮"，相人术在企业初创期或许是有效的，但在一个处于相对稳定期的企业，如果过于忽视员工职业规划，必然存在严重的用人不当。前述所谓的“乱穿衣"，zui通常的表现，一般取决于老板及其总裁对人力资源现状的判断，甚至时常是由其个人喜好所定。事实上，这样的消极后果往往是非常严重的，表面上至少也会导致企业的组织效率越来越低下和业务发展缓慢。当意识到自己已经滞后于同行业水平时，变革往往是非常困难的，局部改善的效果也并不明显。这个方面，日本的电子产业和汽车产业，以及国内的许多企业都表现得惊人一致。
就企业主要的团队而言，大富管理思想认为，中层以上管理层大致分为决策型、保障型和监控型，而执行业务层大致被分为拓展型、关系型与重复劳动型。如果我们不能准确定位和把握这几类人员的职业性向同人才的匹配程度，我们很多时候就会付出更大的培养浪费，事实上也令公司战略无法很好地实施，甚至起到相反的作用。比如，某省会城市中心汽车站，启用业务拓展型的员工出任该站负责人，造成的负面影响就和他挖空心思与不择手段地完成营收目标以争取私人收入zui大化一样，zui终给企业带来了许多长期的伤害；而之前启用关系型的员工充任该站负责人，给这个需要整体转型的企业业已造成诸多负面的影响，因为心理上的过多顾虑和私心，直接导致他在现实中的无所作为，zui终该站的整体运营水平因他一个任期即被所在省的一家地级市汽车站甩在身后。如果按照职业生涯规划的角度来评价，那位拓展型业务人员应该被分配于公司短期新业务拓展方面，那位关系型业务人员应该被用来处理成熟业务的公共关系，总体上，这两位业务人员短期内都不应或不能胜任被授予担任中层管理的工作，只宜担任业务拓展或稳定性维护工作。当然一定会有人以现实中很多企业都以“经济挂帅"为提拔条件质疑我，但我评价当前国内企业在老板文化下整体表现差和无法超越低端企业生命周期也有这一原因的。
而老板应该是指哪些主体呢？根据产权制度界定的性质，老板一般是指那些对企业资源拥有*或相对的所有权的组织或自然人；然后，按照契约与代理机制，人一般是被老板或董事会聘用的职业人。也可以说，没有产权就没有老板，没有代理管理责任制就不会有职业人。
正因为如此，在责任与利益的深刻内因制约之下，老板不放心职业人就成为一种必然，老板不愿意暴露问题而习惯地发号施令和保持缄默就形成为老板文化。
如果从企业生命周期1实践来分析，应该说，市场化的企业在其创业期间老板通常都可以被称之为所在行业的专家、技术人员或工程师，一般都依靠自主创业白手起家，效率很高，但老板需要处理好经营与管理的均衡关系；而进入到行业聚合阶段时，老板逐渐感到压力出现，随规模日渐扩大的是管理难度加剧，高层负荷日趋加剧，下层得不到有效考核与激励而表现出散漫和不负责任；当进入规范化阶段时，组织内部的管理问题日趋复杂，外部环境也不再如同创业期间，政府限制与行业规定越来越多，企业效率日益减低，过于行政机构化的企业存在普遍的文牍主义，经营与管理者开始着手炮制大量毫无价值的，甚至是虚假的材料，并形成毫无节制的*会海；协作阶段的企业面临的zui大挑战，是如何重塑企业活力与激活员工士气？可以说，很多企业要完整地经历这四个阶段需要许多年，其中，如何顺利分别度过这几个阶段，而非危机重重？这就需要老板必须付出巨大的人才努力与战略准备。
国有企业鲜少遵循上述四个阶段进化与竞争的，但这并非说明国有企业能够超越组织生命周期的影响。相反，从企业与社会关系的角度出发，国有企业失败的后果显然更为严重，一是挫伤了行业的整体健康程度，二是影响了民生（包括员工生计和客户生活）。不过，相对市场化企业而言，国有企业的老板已经不是一个实质的人（包括法人和自然人），而是一个委托监管体系，这必定使得国有企业的组织治理存在着更大的风险和复杂涵义。正因为国有企业通常处于一个相对抽象的宏观管理环境，故而对它们自身的能力要求就要远比市场化企业复杂得多，除了要经营自由市场，还必须要投入大量的精力去经营政府市场。当然，这种状态随着世界经济一体化而逐步趋同，市场化企业度过创业阶段之后，已经和国有企业一样有了游说政府的能力。
正因为变的是环境和市场，老板随着企业规模日益扩张却逐步表现出不适应市场的瓶颈，必然构成企业未来之路的障碍：很多需要共担风险而有必要及时披露的方案被隐藏于幕后，发号施令与审度犹豫同时并存，职业人发挥作用的空间被逐步压制。在老板以“诚信"定义掩藏了众多尖锐的现实问题的同时，企业运作的成本压力与融资压力则不断恶化，应对市场的能力和速度进一步下滑。这大致是中国国有企业与大多数市场化企业难以基业长青的共同原因。
怎样才能改变这一现状呢？除了在本质动机方面“需要进行利益分享"之外，还需要老板转变“企业内部没有谁比老板更懂得经营与管理"这一思想观念。
就转型时期的企业组织治理而言，大富管理思想始终强调，老板对企业未来发展的责任感，首先就表现为老板一定要暴露问题。故而，愚蠢的老板披挂上阵亲自解决问题，可耻的老板掩盖真相并粉饰问题；而，聪明的老板懂得暴露问题，。
站在历史角度，古来沧海横流的治乱更迭中，能开创基业、竞争并永葆*地位的，都是那些善于暴露问题，能广开接纳大门，并始终激励和驱动的能人巧匠不断为之前进的老板；失败者，大多似同好逞个人之勇的西楚霸王，短期内占尽先机勇占销售*，得来容易的大老板一般看不起手下人，也往往容易处处提防和吝啬对待职业人，游走媒体时总能一掷千金、豪言壮语，私底下却常以“只用合适人才"为由拒绝人才，每每成功一步则固步自封一步，不久必将四面楚歌、土崩瓦解。如《组织变革策略的本质依据》一文中提到：“对于企业而言，没有对比就没有变革，没有变革就没有成功，没有持之以恒的变革与不断的成功更加不可能有持久的竞争优势，没有持久的竞争优势就不可能有基业长青的企业。"
那么，对于学习能力要求，善于懂而装不懂，也未必不是智慧之举啊。由于信息从无“"极限，你关上大门的手也就顺便必然封闭了自己的创新之路。因为对于未来与市场而言，个人总是无知与无力的，任何个人都不会永远拥有机会，刚愎自负不能永葆成功，唯合作方能共赢。
大富管理思想认为，那些持有“老板不同意就意味着自己是错的，并顺其意愿修改方案与行为"的做法，只能让职业人一再失去自立和获得尊重的机会；那些片面地理解“*分责"即是“地对老板的服从"，更是一种愚蠢的暴君思想。
诚如先贤所说的“以无生有"，方才显出老板高明的智谋：善于暴露问题，并*与保护人去努力思考与行动；再暴露问题，再激励人……如此循环不断，方才充满*的活力，以致基业长青。
