从制造商到服务提供商
　　
　　在美国福克斯波罗的技术和产品进入中国市场的初几年，几乎在中国没有竞争对手，这让它保持了持续的高速增长。但是，随着在国际市场上打过多年交道的老对手们逐渐加入战团，竞争出现了。
　　
　　当然，这还不是大的问题。于福克斯波罗而言，更为关注的也更具长远影响的问题是：在竞争日趋激烈的市场环境中，上海福克斯波罗还能仅仅作为一个仪器仪表和控制系统的制造商吗？如何能够更好地赢得客户的青睐？如何能继续占有市场的份额？这无疑成了公司发展的关键。
　　
　　在一个日趋全球化，日趋透明的市场经济中，制造商注定要面临日益激烈的市场竞争。“产品的硬件本身价格是非常透明的。举个显而易见的例子，如果我们的控制系统使用戴尔的服务器，我们的竞争者使用的也差不多，彼此之间不会有太大差别。如果是这样，我们的附加值就会越来越小，利润空间就越来越小，终企业就无法生存。”福克斯波罗总经理宋英合表示。
　　
　　摆在宋英合面前的这道难题，实际上，这不仅仅是福克斯波罗所面临的问题，也是所有业内厂商们共同的问题，共同的困境。这绝不是通过内部挖潜就可以轻而易举解决的问题。在宋英合总经理看来，解决的方法只有一个：转变业务模型。
　　
　　转型主要表现在两个方面：一方面，向企业整个管理流程的上游发展，发展更多的应用和增值服务，其中包括：福克斯波罗发布了业界个ECS系统（企业控制系统）平台；福克斯波罗向客户提供绩效管理工具，包括环路优化系统等。
　　
　　同时，福克斯波罗根据自身的产品组合，为客户提供全面的解决方案和基于产品生命周期的服务，从而提高福克斯波罗与其他竞争对手之间的差异化，从而提高客户对公司技术、产品、质量直至服务的满意度。
　　
　　“硬件自然没有多大的差异，但是服务方式和质量是有差异的，宋英合总经理认为，未来的竞争，将是整体解决方案、工程能力及服务能力的竞争。如果以前福克斯波罗卖的是产品，那么以后它卖的就是”整体解决方案及服务”。
　　
　　变中求胜
　　
　　这样的转变，对福克斯波罗是一个严峻的考验，对其他的用户而言同样也是一个考验。事实上，在自动控制行业，就“卖服务”而言，福克斯波罗的转变不仅仅是自身的转变，也是一个对市场进行培育和教育的过程。
　　
　　“有很多企业习惯了免费服务，在他们看来，供应商提供服务是理所应当的事情。”宋英合总经理由此感言。经过几年的努力，一些企业的观念也有所改变，“特别是大型的电厂、石化厂都能够逐步接受有偿服务的概念了。”目前，就服务一项在福克斯波罗的销售收入中，大约占了10%~13%的比例。
　　
　　福克斯波罗在中国市场也逐渐获得认可。1991年并网发电的秦山核电站的一期工程，全套控制装置和仪表都由福克斯波罗提供，1999年停堆检修时发现，数千台控制仪表连续运行8年，依然保持了可靠的性能，且无一返修。
　　
　　1998年秦山二期工程的控制装置仍然交给了福克斯波罗承担，秦山方面要求所有产品完全国产化。终，这套装置由福克斯波罗与中国核设计院合作开发出来，得到了秦山和福克斯波罗总部的高度评价，福克斯波罗总部还将其作为核标准产品全球销售。
　　
　　中国自动化学会仪表与装置专业委员会主任委员吴钦炜对此的评价是：“上海福克斯波罗承担秦山核电二期的顺利完成，标志着作为核电站‘中枢神经’的控制系统及保护系统全部实现国产化，这是福克斯波罗对中国核电工业作出的重大贡献。”
　　
　　除了狠抓“服务”外，第二方面，福克斯波罗调整自身的组织结构和业务模型。
　　
　　福克斯波罗运用两个主要的系统进行精益化管理，全面运营管理体系（GIBS）、成本优化控制体系（CLASS）。这两个系统的运用，使得我们的供应商、福克斯波罗、用户构成了一个连续的整体，在产品、解决方案、成本控制、服务不断流动的过程中，各方都有了共同的发展。
　　
　　在变化中，福克斯波罗更是发展了咨询模式和更加贴近客户的营销模式，为客户提供更全面和更加的服务。
　　
　　时代毕竟不同于以往了，变化不可阻挡。甚至上海福克斯波罗那幢淡黄色的楼房，也即将在变化中消失。“我们已经在奉贤新建了具有国际标准的工业园，今年10月份公司将整体搬迁过去并正式投入生产。”宋英合总经理如是说。
　　
　　作为福克斯波罗所拥有的这幢淡黄色楼房将成为历史。而作为行业领先解决方案和服务提供商的福克斯波罗，移址就意味着新的发展契机。