1998年进入施耐德电气，做过物流,当过销售，任过厂长,管过市场，在加入施耐德电气近十四年后，徐骏接任施耐德电气副总裁，工业事业部中国区负责人。
　　1998年进入施耐德电气，做过物流，当过销售，任过厂长，管过市场，在加入施耐德电气近十四年后，徐骏接任施耐德电气副总裁、工业事业部中国区负责人。凭借对自动化技术及行业发展的深入理解、丰富的团队领导和管理经验，以及对公司平台体系的熟稔和对中国市场的了解把握，徐骏对施耐德电气在工业自动化领域的发展有着冷静的思考和战略性的规划。坚持阵地战、攻坚战，采用运动战，稳中求进，储备未来，徐骏对施耐德电气在中国市场的这盘棋局充满了希望和信心。
　　
　　2012年6月7日，施耐德电气宣布，任命徐骏为施耐德电气副总裁、工业事业部中国区负责人，全面负责工业事业部在中国市场的各项业务。
　　
　　徐骏于1998年8月加入施耐德电气，此前曾担任利德华福（2011年10月被施耐德电气收购）总经理及工业事业部中国区OEM业务总经理等要职，也曾相继在物流、生产、市场、业务拓展等多个职能部门任要职，为施耐德电气效力了近十四年之久，对自动化技术及行业发展具有深入理解，并拥有丰富的团队领导和管理经验。
　　
　　三大战略五个重点
　　
　　目前，中国市场的发展面临挑战，经济增长放慢，各大企业包括施耐德电气在内都不同程度的受到一些影响。对于当前的现状，徐骏坦言：“施耐德电气现在的业务正处在一个相对徘徊的阶段，可能不会出现典型的V字型上升的过程，但我相信U型的业务增长路径应该没有问题。”
　　
　　为此，在上任之初，徐骏便针对长期发展及短期经营制定了三大战略方向和五个工作重点。三大战略方向为施耐德电气今后的发展明确了方向，五个工作重点为现下确定了工作目标。虽任重而道远，但从中可以看出徐骏对施耐德电气工业事业部全局的冷静思考和有力把握。
　　
　　战略一，从一个产品业务型团队向产品、服务加解决方案的业务团队转型。施耐德电气在转型的道路上已经走了一段比较扎实的路，接下来还将继续推进转型战略路线;战略二，走向西部，其中也包括在中部地区的发展。中国正处在工业化进程当中，全国的城市化建设非常迅速，但比较东部和西部，东部的城市化进程比较明显，西部内陆地区的城市化建设相对薄弱，国家在加大对西部地区的建设的同时，也给施耐德电气提供了一个很好的业务发展契机;战略三，中国原创战略。作为施耐德电气发展的核心任务，其战略意义不同一般。中国原创的概念，不是简单意义上的只在中国生产，而是要求从市场需求的发掘、产品的定义，到产品的研发、生产、制造以及销售，整个业务链都要在国内进行本地化，人员储备上也要进行本地化。Notonly for China，butfor the world（不仅为中国，更惠及全世界）是施耐德电气本地化概念的本质写照。　　对于2012年的工作重点，徐骏明确了五项工作内容：一、推进新的业务发展机会，希望推出更多的符合中国客户需求、技术标准的产品;二，在施耐德电气能效管理平台上继续推进解决方案的业务;三，继续战略联盟和并购事宜，去年施耐德电气一直都在做一系列的并购和战略联盟的工作，战略联盟和并购本身是一个相对简单的事情，但是接下来的整合，产生协同效应却繁复冗杂;四、中国原创（ChinaforChina），这是个长期的战略任务，今年希望走出扎实的一步。为此，施耐德电气邀请整个全球工业事业部管理团队来到中国开管理会，拜访中国的客户、合作伙伴，以便更好地了解中国市场的需求，更有效地、迅速地做出在中国原创这方面具体的深化举措和投入;五、西进战略，在保持东部地区市场优势的同时，将施耐德电气的市场扩展至中西部并深入到全国二三线市场。